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                                康師傅是如何超越統一的?

                                時間:2011-5-8來源:贏銷網 作者: 第一贏銷網點擊:
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                                作者: 楊永華

                                  調查數據顯示,截至20096月底,康師傅在中國方便面市場份額已達54.1%,而統一的市場份額則不足15%。并且,康師傅旗下的茶飲料也拼到了市場第一名,占有率為53.14%,幾乎是第二名統一的兩倍。

                                  業內對康師傅與統一的解讀,已是數不勝數,但筆者與眾多的業內人士座談時,大家還是對康師傅——這個在臺灣默默無聞的無名小輩,到占領中國大陸一半以上的市場份額,存在諸多疑惑:它憑什么超越“老大哥”統一?它的增長秘訣是什么?它成功甩掉統一的剎手锏是什么?

                                  這些問題需要從康師傅的發展歷程,以及它與統一的較量過程中去深入挖掘。

                                  感知行業本質

                                  透過康師傅具有傳奇色彩的創業的背后,很多人把康師傅的成功,甚至是超越統一歸結為市場先機和巨大的市場增長潛力,但筆者認為,這是魏應行在歷盡挫折之后,感知到了行業本質。

                                  康師傅的創始人是臺灣魏氏四兄弟:魏應州、魏應交、魏應充和魏應行。1958年,康氏四兄弟的父親魏德和在臺灣彰化鄉村辦起了一間小油坊,起名為“鼎新”。從小時候起,四兄弟加上三個姐姐就在油坊幫忙做活。盡管非常辛苦,但油坊的規模一直發展不起來,直到上個世紀70年代末他們的父親去世時,家產與負債也是基本相抵。

                                  在諸多因素的困擾之下,1988年,受家人重托的魏應行從香港轉道來到大陸尋找機會。那時,他在大陸可以說是人生地不熟,在各省之間輾轉奔波,考察市場,由于一直開油坊,他很自然地想到要在大陸開發一種食用油,創立“來自臺灣的食用油”形象。

                                  許多人可能還記得上世紀80年代末中央電視臺播出的一則廣告,臺灣電視劇《星星知我心》的女主角吳敬嫻那句“用頂好清香油,頂有面子”的廣告詞,一時深入人心。但遺憾的是,這個產品有點超前,以當時大陸老百姓的消費水平,大多數家庭都用的是散裝油,并且鍋里有油就不錯了,根本還沒達到“要面子”的程度,于是產品陷入滯銷。

                                  痛定思痛的魏應行,又先后推出了“康萊蛋酥卷”和另外一種蓖麻油,結局也和清香油一樣,廣告雖然不錯,但也犯下了市場超前的策略性錯誤,又陷入了失敗之中。到1991年時,魏應行帶來的1.5億元新臺幣幾乎全部賠光,就在他準備打道回府時,他又嗅到了新的商機。

                                  當時,由于他經常在外出差,并常吃一種從臺灣帶來的方便面,于是他漸漸發現,一同搭車的人們對他的方便面十分好奇,經常有人圍觀甚至詢問何處可以買到。魏應行敏銳地捕捉到了這個市場的巨大需求,從此開始了走上了翻身立業的征途。

                                  上世紀90年代初,大陸的方便面市場呈現兩極化:一極是國內廠家生產的廉價面,幾毛錢一袋,但質量很差;另一極是進口面,質量很好,但價格貴,五六元錢一碗,對普通人來說算是奢侈消費。

                                  筆者認為,魏應行看到這種市場情況后,一定是觸景生“智”:如果有一種方便面物美價廉,那一定很有市場。

                                  于是他決定生產這種方便面,并給準備投產的方便面起了一個響亮的名字——“康師傅”。之所以取這個名字,是為了適應北方人的思維方式——在北方人眼里,“師傅”這個詞顯得較為專業,而姓氏則取用“健康”的“康”字,以塑造“講究健康美味的健康食品專家”形象。

                                  名稱起好了,產品檔次也定下來了,接下來就是確定口味了。怎樣開發符合大陸人口味的方便面呢?康師傅經過上萬次的口味測試和調查發現:大陸人口味偏重,而且比較偏愛牛肉,于是決定將“紅燒牛肉面”作為主打產品。在價格上,考慮到大陸消費者的消費能力,最終定在1.98元。

                                  與此同時,康師傅的廣告宣傳也全面鋪開。筆者不得不佩服的是,康師傅從一開始就具有極強的廣告意識。這一次,康師傅一改前兩次用真人作廣告的做法,根據名字塑造了一個比較容易記憶的動畫人物,因為當時臺灣對大陸觀眾還很有吸引力,為了迎合觀眾的心理,康師傅給品牌定位為“康師傅,來自臺灣”,配合紅燒牛肉面口味濃、份量足的特點,將廣告詞設計為“香噴噴,好吃看的見”。從此,魏應行創建的康師傅方便面便如日中天,企業發展突飛猛進……

                                  結合郎咸平先生對“行業本質”的看法,我們可以認識到,在市場層面,行業本質是為消費者創造價值以滿足消費者需求而體現出來的行業特性;在運營層面則是為了滿足市場層面競爭需求而在企業內部使用資源的方式和效率。

                                  “認清并抓住行業本質”是企業戰略決策的核心基礎。只有認清行業本質,企業才能把技術、資金、人力用對方向,才能持續成功。

                                  方便面在中國走過了盡二十年的歷程,從消費和產品的角度我們不難看出行業本質及行業本質的發展,方便面在90年代初期,某種意義上具有奢侈品的特征,隨著經濟和市場的發展,方便面逐步日;,甚至成為邊緣化的食品。

                                  從行業本質的角度,方便面的發展歷程經歷了方便階段的速食面時期,方便面以其“方便”的行業本質迅速聚集消費群體,隨著整體經濟水平發展,解決完溫飽問題的中國消費者逐步開始從吃飽走向了吃好,吃好就意味著“味”,康師傅起步就具有前瞻性,在把握行業本質的前提下,迅速從“香噴噴,好吃看得見”到“紅燒牛肉面就是這個味”,康師傅抓住“吃好”的行業本質,堅持就是這個味堅持了十幾年。從2004年開始,康師傅又將產品從味到營養實現了系統的升級,開發出了香菇燉雞、西紅柿牛腩、筍干老鴨煲面、亞洲精選蟹黃鮑魚面、,在此基礎上又完成了產品的區域細分,在西北推出油潑辣子,在江南推出了本幫燒紅燒雞煲翅、江南美食東坡紅燒肉面。

                                  也有很多業界人士單純的認為,康師傅超越統一就是在產品的開發方面,其實這是一種只見樹木,不見森林的說法,因為把握不住行業本質,研發能力在強大也無法推出適合消費者需求的產品。事實上,你到很多企業的庫房里看看,他們并不缺少產品,缺少的是能體現行業本質的產品。因為產品本身不在于多少,而在于消費適應性。

                                  從這個意義上講,康師傅無論是品牌定位還是產品品類的定位,都抓住了(方便面)行業本質,這就給萌芽時期的康師傅,注入了發展的原始動力。

                                聚焦產品精髓 

                                筆者一直認為,當今企業處于一個混沌的時代,變幻莫測的市場環境和經營環境,讓企業的所有決策進入到了無對錯的兩難境地,但破解這種兩難需要抓住本質,而抓住本質的關鍵是在簡單和復雜之間取舍,因為越簡單的東西越本質,同樣越本質的東西就越簡單。

                                   從行業本質的角度看,每一個行業在一定時期內都面對著消費者同樣的價值需求和評價,這就是行業本質下的產品核心,即產品精髓。同時,這也是行業本質的市場層面。行業本質的運營層面則是為了實現產品精髓而在企業內部施行的資源使用模式,運營層面重在企業內部管理組織體系的模式、質量控制體系的模式、供應鏈管理模式等。表現在效率指標和財務指標上,如供貨周期、產成品率、庫存周轉率等。

                                  對比一下康師傅和統一在不同時期的產品精髓,我們會很受一些啟發。

                                  第一階段:初來乍到,單品定天下。

                                  初進入大陸市場時,康師傅通過萬人試吃研究大陸消費群體的特性,最終將產品定位于“紅燒牛肉面”,并且堅持了十幾年,這個優勢是所有方便面企業無法超越的,因為紅燒牛肉面成為了中國方便面的代名詞,也是康師傅構建的戰略競爭壁壘。

                                  反觀統一,它在剛進入大陸市場時,曾把在臺灣最暢銷的鮮蝦面、肉燥面等產品帶了過來,并認為“我們愛吃,他們也應該喜歡的”,結果遭到冷遇。

                                  在這一階段中,康師傅與統一拉近差距的殺手锏就是康師傅借助紅燒牛肉面的單品突破,因為這是一個企業從新市場開發取得突破直至長期而穩固地占領市場所必須經歷的一個過程,或者說市場穩定并走向成熟所必經的階段。同時,單品突破是企業根基和品牌奠定的前提,是一個弱小企業走向成功的起點。

                                  第二階段,豐富產品結構,構建防御體系。

                                  2002年,康師傅在大陸市場實現了23.5%的市場占有率,實現了超越統一的夢想(當時統一在大陸市場的占有率為21%)。

                                  之后,康師傅依然堅持了自己的產品精髓理念,以核心產品及核心產品利益訴求為突破口,實施產品豐富和產品結構戰略,其目的是通過產品豐富,降低主導產品紅燒牛肉面主導產品的市場競爭風險,同時通過產品豐富實現企業盈利能力的提升。

                                  在產品導入方面,康師傅奉行“來得早不如來得巧”的原則,也就是說任何產品都有進入市場的最佳時機,并非越早越好。先進入自然有先入為主的優勢,但選擇適當的時機切入,可以節省培育市場、培養消費觀念的費用。

                                  值得關注的是,這個時期康師傅在臺灣市場實施了總成本領先的競爭策略,并且在切入后之所以能將統一快速甩開,關鍵在于能夠在競爭產品的基礎之上進一步突出產品精髓,跟隨市場的不斷拓展,持續開發出能夠滿足消費需求的新產品。同樣的產品,后來者康師傅總能本著“以有限的資源創造超值銷量”的標準,在考慮市場份額的同時,盡可能以較低的價格給消費者以最大的實惠。

                                  在這一時期,康師傅向市場不間斷地投放了142個品種。反觀統一,依然堅持在“好勁道”、“統一100”產品線上停留,在面對康師傅的強勢攻擊下,統一忽視了企業營銷From EMKT.com.cn多重目標的根本因素,無論是好勁道還是統一100的現有品種,都無法同時承擔市場開拓、抵御競爭、持續增長并滿足多方面消費者偏好的所有責任。

                                  從2004年開始,康師傅在高端市場做產品延伸,研發了代表六個不同國家、地區口味的方便面,推出“亞洲精選”系列,并請鳳凰衛視當紅主持人陳魯豫做形象代言人,希望能將高端方便面打入城市白領市場。本著一貫的大手筆,康師傅在“亞洲精選”系列的市場推廣費用上,耗資了1億元人民幣以上。這種戰略行為,不僅使康師傅迅速在產品結構上完成了戰略布局,也使其徹底在高端產品上建立了防御體系,給統一設置了又一個無法逾越的鴻溝。

                                  縱觀統一的產品路線圖,我們不難發現,在這一階段,統一這位昔日的大哥卻沒有了大哥的風范,這一階段的問題表面上看是統一的產品研發能力較弱,新產品的持續性不強,本質上是統一沒有認清這一時期方便面的行業本質,在產品的品類創新上始終沒有爆發力,并且顯然有了退守甘敗下風的意思。

                                  第三階段:產品常新,企業長青。

                                  百年企業或百年品牌的成功,其實就是在把握消費者核心需求的基礎上,實現產品不斷更新的結果。產品更新不是要等到老產品退出市場時才需要更新,而是在老產品暢銷時的更新,康師傅更是深諳此道。

                                  康師傅的產品體系迅速完成了第一、二階段的戰略布局,即單品突破到品種豐富,再由品種豐富走向了產品結構,最終實現了產品更新體系的建設。

                                  方便面雖然看上去是一個門檻比較低的行業,但實際上要做好也非常不易,新品開發能力是很關鍵的因素。

                                  消費者喜新厭舊,天天都是一個口味誰受得了?

                                  為了抓住消費者的胃口,在最近幾年中,康師傅新上市的品種占了銷售額的45%以上。在產品更新方面,康師傅已經與統一形成了明顯的反差,這種反差恰恰是康師傅從產品覆蓋的角度超越統一的突破口。

                                  新品開發的前提是把握行業本質,在行業本質的前提下,根據市場的需求變化,每一個市場甚至每一個時期都會有不同的口味、價格、訴求等需求的不同,如果忽略了行業本質,就可能會犯下致命的錯誤。因為迷失行業本質的企業注定是不成功的企業,是難以持續的企業。

                                營銷戰略先行

                                  一路走來,康師傅與統一都在進行著生死般的較量。狹路相逢,在這場殘酷的競爭中,康師傅始終能夠保持持續創新、高速增長。

                                  筆者認為,競爭只是表面現象。很多時候,企業失敗的真正原因不在于競爭。某種意義上講,企業在競爭中的失敗,更多的是在戰略上的失敗,盡管諸多企業老板固執地認為企業不缺少戰略而缺少的是執行,但方向錯了,執行力到位又有何用?因此,企業競爭失敗就是沒有遠見、偏離行業本質的失敗。

                                  而在與統一的博弈中,康師傅通過實施系統的營銷戰略的構建,從而奠定了自己的霸主地位。

                                  產品突破,廣告突破。

                                  這是上世紀80年代末、90年代初成功企業的典型操作模式,也是企業營銷的主流方向?祹煾祻囊婚_始進入方便面行業,就把握了這個主流方向。

                                  1992年,在國內企業還沒有很強的廣告意識的時候,康師傅的年廣告支出就達到了3000萬元。當時大陸的電視廣告費用相當便宜,在中央電視臺黃金時段插播廣告只需500元人民幣。為了將一句“好味道是吃出來的”的廣告語鋪滿大江南北,康師傅在90年代中后期,每年的廣告投入從不低于1億元人民幣。因為康師傅認為“廣告就像朋友,你不打招呼,人家就把你淡忘了”。

                                  市場重心下沉,砍掉大戶。

                                  這是1997年后的主流營銷方向,康師傅幾乎是在第一時間再次把握了營銷的方向。

                                  1997年,亞洲金融危機后,中國從“短缺經濟”快速過渡到“過剩經濟”。市場突變,幾乎讓所有的企業慌了手腳。這是考驗企業適應能力的最好時機,因為只有在逆境頑強生存下去的企業才具備永續經營的資格。此時,康師傅做出了一個重大決策,果斷地砍掉省級“大戶”,市場重心下沉至地市,以地市為營銷起點,將受控經銷商設到縣。

                                  康師傅是第一批做出市場重心下沉決策的企業,這種做法是冒著極大的風險的。因為傳統“大戶”要砍掉,地市級市場網絡還沒有充分建立起來,如果銜接出現問題,企業就可能崩盤。

                                  康師傅在這一階段,以渠道變革為戰略導向,力推渠道扁平化,以此,整體推動產品渠道的拓寬和加深,在兩年時間里,依托輔銷所、辦事處、分公司,不僅完成了渠道再造,而且還是現了渠道的多元化、復合化,形成了以學校和家批為核心的特通渠道。

                                  渠道精耕,調整生產布局。

                                  康師傅自99年在大陸建廠實施通路精耕以來,把中國大陸分東南西北中五大片區500個小區域,設300多個營業點,覆蓋近5000經銷商,55萬個銷售點每一個區域由業代和助理業代負責,要求每一名業務員每天拜訪80零售點了解他們的銷售情況、需求狀況,并及時對他們的要求作出反饋

                                  從2000年開始,康師傅又開始了第二輪渠道創新。這次不僅將渠道下沉至縣級市場,而且圍繞終端實現了渠道精耕。為此,康師傅三年時間內在渠道上投入了4000萬美元。

                                  為了給渠道精耕提供支持,康師傅對生產布局做出規劃,直徑500公里內要有一個方便面生產基地,把運費控制在銷售價格的5%以內,由此實現新鮮度、銷售價與成本的最佳組合。

                                  精準式行銷

                                  自05年開始康師傅在通路上做出調整,根據20/80銷售原則并結合現代通路目前大多集中在市區的狀況,對精耕城區服務的零售店只保留CA、CB點的拜訪,并重新對CA、CB點進行定義,放棄CC點的直接服務,利用經銷商的覆蓋能力進行經營,將節省下來的人力轉移到鄉鎮片區,加大對外阜的開發同時康師傅開始縮減城區的經銷商家數以提高經銷商銷售額和利潤,借以增加經銷商的經營意愿性,并在片區開始實施片區拆分或架設鎮三階客戶,增加覆蓋的深度和廣度。

                                  依據城市分級(根據其市場表現會受到區域人口、人均GDP及居民可支配收入等因素的影響,根據以上三大要素,結合方便面年人均消費包數、本品人均消費額、以及本品在市場中的競爭地位來設定城市開發潛力等級:H、M、L)和80/0銷售原則,將轄區(以區為單位)進行分級,并在區內將客戶分級,例如分為三級A級(最重要)、B級(重要)、C級(次重要),按照級別的經營價值進行優先順序開發和人力的架構,這樣可以做到投入相當于0的人力和財力,反而能夠得到80以上的產出,這樣可以很好的規避在投入上的風險,并可以得到較大回報和很好的掌控通路

                                  后記

                                  康統博弈有無懸念?

                                  從發展與競爭的角度看,任何一個企業都不會強大到不可以挑戰,同樣任何一個企業也不可能弱小到不可以競爭。

                                  盡管筆者全文都有長康師傅之威風、滅統一之銳氣的嫌疑,但這并不代表康師傅就無堅不摧,也不代表統一就絕無翻盤的可能。

                                在未來的競爭中,如果康師傅不能在技術和產品更新上取得持續突破,以此鞏固并提升自身的綜合競爭力,就會給統一留下競爭的突破口。如果統一能夠意識到在此突破,即使康師傅在此設防,也不并不代表統一向康師傅挑戰成功的可能性就沒有。何況,從綜合實力來看,統一的資本實力和團隊能力,仍然是康師傅的最大威脅。同時,統一再次超越康師傅需要的不僅是戰略,更需要的是時間和過程,因為決定食品企業最終命運的是規模,統一只有以戰略為前提,以市場為導向,實現對方便面行業與市場本質的再認識,刮骨療傷,臥薪嘗膽才會實現一直以來的夢想。

                                作者系上海觀峰國際機構首席營銷專家,清華大學工商管理碩士,中國營銷管理學院特聘客座教授。潛心致力于快速消費品市場實戰營銷15年,歷經國華食品、(臺資)三義實業集團、伊利集團(冷飲事業部、液態奶事業部)、祥龍四五酒業等企業與行業歷練。完成了“從能量到銷量”和“支點營銷”理論的創建研究與應用。近期在《銷售與市場》等經濟類核心期刊發表營銷研究和實踐成果論文120多篇近200萬字。被評為2008中國營銷策劃領域權威專家

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