• <code id="1kdkf"><nobr id="1kdkf"><track id="1kdkf"></track></nobr></code>
    <thead id="1kdkf"><option id="1kdkf"><progress id="1kdkf"></progress></option></thead>

    <th id="1kdkf"></th>

      <code id="1kdkf"></code><code id="1kdkf"></code>

    1. <code id="1kdkf"></code>

          <big id="1kdkf"><nobr id="1kdkf"></nobr></big>

          <code id="1kdkf"></code>

          <dfn id="1kdkf"><sup id="1kdkf"><sub id="1kdkf"></sub></sup></dfn>
          <strike id="1kdkf"><small id="1kdkf"><ruby id="1kdkf"></ruby></small></strike>
        1. <code id="1kdkf"></code>
          <code id="1kdkf"><nobr id="1kdkf"></nobr></code>
          1. <th id="1kdkf"><sup id="1kdkf"></sup></th>

            <pre id="1kdkf"></pre>
            <code id="1kdkf"><nobr id="1kdkf"><sub id="1kdkf"></sub></nobr></code>
              
              <big id="1kdkf"></big>
                <del id="1kdkf"></del><code id="1kdkf"></code>
                      1. <strike id="1kdkf"></strike>

                            1. <big id="1kdkf"><nobr id="1kdkf"></nobr></big>
                                當前位置: 主頁 > 管理學院>一個職業經理人的典型案例:空降兵如何快速打開局面? >

                                一個職業經理人的典型案例:空降兵如何快速打開局面?

                                時間:2016-10-21來源:贏銷網 作者: 點擊:
                                分享到:
                                 

                                白衣騎士來了

                                來源:環球企業家 作者:金今 岳淼

                                內容導讀:陳俊圣在做宏碁全球CEO之前,年輕的時候練過空手道!俺顺鋈辛、準、狠,其實還要練忍耐力,因為有時候會被打的,就是要忍耐!

                                GE:還記得履新時的場景嗎?

                                陳俊圣:去年11號正式上任,但是(2013年)12月十幾號就去了。在決定加入宏碁的時候就知道當時的情況,去的時候也做了計劃,第一個禮拜到第一百天都已經規劃好了。這個計劃是跟我一個重要的朋友一起做的。進入一個特殊情況的時候,百日計劃是非常重要的,至少知道還有一些計劃要走,有一些問題可以放一下,有結構地往前走。一百天以后,該做的大概都做到了。

                                GE:當時最棘手的事是什么?

                                陳俊圣:我跟宏碁的董事會談的時候,當時副主席就問我:“你知道宏碁這個情況,你是2個月當中第4CEO,這種情況你要怎么做?”我當時用英語解釋了孫子兵法。兵是國家大事。要把一個仗打好,最主要的就是“道”,可以致生也可以致死,讓上下思想一致,說白了就是中心思想。了解自身所處的環境、優勢、劣勢,再找到對的人,這是有一定順序的。一開始就解決問題那是不對的。

                                GE:你覺得(當時)員工有士氣嗎?

                                陳俊圣:2個月當中第4CEO,你覺得員工有士氣嗎?是焦慮吧。得先讓他們的心穩定下來,才可能有士氣,從充分的溝通開始。我做了兩個禮拜的全員溝通大會,之后每個禮拜有一天跟大家一起吃午飯,持續了好幾個月。接下來我做了一個很有趣的事情,公司這么大,在全世界160多個國家(有業務),總有一些好事發生。剛開始我用發郵件的方式將這些(好消息)傳遞給主管,然后發給員工,讓所有人都能很快知道!昂孟⑺龠f”讓員工穩定下來,開始變得有信心,而且可以互相學習。

                                GE:你過了多久才發現員工有好轉,對你有信心?

                                陳俊圣:我相信任何事情、任何情況,都有正反兩面。對我而言,一路走來都是陽光的一面,當你面向光努力跑的時候,陰影就會在后面。并沒有一個熬的過程,我一直在追著太陽跑。我希望在這個過程當中,我能夠對團隊、員工、客戶、供應商,甚至董事會帶來正面的力量,我相信這個發生了,是一點一滴累積出來的。如果要說一個節點,那就是去年第一季度的營業額,開始獲利。

                                GE:你是怎么做到的?

                                陳俊圣:就像我們平常過日子一樣,掙多少錢就過相應的生活。我上任之后,建立了3個(層面的)管理團隊,最核心的團隊每個禮拜聚會一次,第二圈團隊每月見一次,第三圈團隊一個季度見一次。一見面要做的事情就是預算。主要目的是看賺多少錢,有多少毛利進來,然后依照毛利決定開支。這樣就能精準管理財務。坦白講這個是不容易的,剛開始幾個禮拜大家比較辛苦。

                                GE:這樣肯定會有很多人反對。

                                陳俊圣:花錢都是比較容易的,只不過大家的標準不同,所以重點在于達成共識。我剛說我們有三層管理決策,重要決策或者重要戰略的形成,內圈的人要(設計)出一個骨架。接下來邀請第二圈的人攻擊你的想法,把配套的制定出來,到第三層溝通的時候,主要就是執行。當然這需要一點時間,這是管理決策的層次性。

                                GE:你直接換掉多少高層?

                                陳俊圣:那時候不是我換掉的,大部分都是跑掉的。所以不是說我故意換誰,沒有這個問題,我都是跟大家談要留下來。在這樣混亂的情況下進入這個環境,趕緊先把三層管理建立起來。其實我的百日計劃第一個就是“聽”,先不要跟他們講怎么做,我沒那么大本領,就算我心里有想法也是不講的,我大概聽了一個半禮拜,每天10個鐘頭,一個個進來跟我說,報告業務,第二個禮拜開始組織討論。我跟他們講我要做什么,然后再對應具體的人,從人事那兒了解一些背景,組織建立起來后,我才有辦法把共識建立起來。

                                GE:你得出的結論是什么?宏碁為什么會出現這樣的問題?

                                陳俊圣:我沒有特別看(問題)怎么發生的,因為已經發生了。第一,上網本市場不見了,那曾是很大一塊市場;第二,手機跟平板(市場)上來的時候,宏碁更新太慢了,一是筆記本調整太慢,再加上中間有幾個產品的規劃沒有那么積極。但是市場沒有停止(增長)。

                                GE:當你決定要干這個差事的時候,你問過自己,很多人都干不好的事情,為什么你可以做好?你的答案是什么?

                                陳俊圣:我已經工作20幾年了,可以講我干得還不錯,我在英特爾干了十幾年,做到副總裁,后來管全球銷售,在美國第一次做溝通大會,就有人說為什么是你?你一個中國人,告訴我們怎么做生意,而且是做業務、做市場營銷。這么大的一個盤子,4000多個白領,你跟我們說怎么做?像這種我都過來了,一路過來,我做得還行。但是我心里頭可能打鼓,是我運氣好?還是公司強?還是我可以做好?這個過程當中,施先生給我很多支持。

                                GE:他幫你做了什么?

                                陳俊圣:他幫我準備好這個位置。再就是我想做的事情,比如三個層次的管理,比如百日計劃,比如我想把我們的管理責任從原來的純粹成本中心變成利潤中心,在總部的各個事業群等等,我也問他,公司是你創立的,你干了這么久,有什么意見?他也給了我很多意見。

                                GE:你覺得他對你最重要的忠告是什么?你印象最深的是什么?

                                陳俊圣:“我覺得很好,你這樣做是對的!惫膭,我是相信正面鼓勵的人。天天講,你這個做得很好,最后就會越做越好。

                                GE:這份工作是你踏入職場以來最艱難的嗎?

                                陳俊圣:稱不上艱難,空間很大,面對的挑戰也比較多。去年在牛津大學演講的時候,我也說這個挑戰是很有意義的,比平常小日子喝白開水好多了。

                                GE:過去一年多,你怎么對抗負面情緒?

                                陳俊圣:沒想過這個問題,一直處在興奮狀態,想怎么放松是真的。

                                GE:怎么放松呢?

                                陳俊圣:從怎樣冥思、怎樣利用空間轉換讓自己沉靜下來,需要花一點時間,要不然一直處在興奮狀態是沒有辦法跑長途的。我把這個工作當做一場馬拉松在進行,除了體力還需要智力,還需要團隊一起,這個就是我們的中心思想。

                                GE:你覺得把未來做得更好的話,底牌有哪些?

                                陳俊圣:我跟大家談2015年的戰略,公司基本上已經開始穩定了,今年以后,我們的重點應該從精準管理(還是繼續要做的)到組織優化。比如我們要做PC行業最后一個退出的,因為我們成本是最優化的。(即使)這個行業不再成長,我就準備這樣子,最后一個退出。這個就是優化,完全優化。再就是創造價值,宏碁是一個品牌公司,不是OEM,品牌公司真正的獲利來源從創造價值開始。這樣毛利才會進來,然后就可以控制開支,利潤就進來了。另外,我是CEO,如果我要利潤,最簡單的方法是砍掉未來。我不做未來投資、不做研發,利潤就出來了,但是我們不僅僅想要在短期做出好成績,更想在更遠的未來與時俱進。

                                GE:你想堅持到最后一個退出,怎么讓你的成本在業內是最低的,如何做到這點?

                                陳俊圣:就是想清楚要做什么、不做什么。

                                GE:什么做、什么不做呢?

                                陳俊圣:把優勢發揮到極致。我們有四個優勢:第一,我們有一個品牌,全世界很多人都知道宏碁,我覺得還不錯,因為已經做了40年了,品牌是需要累積的;第二,我們有渠道,在160多個國家運營;第三,我們有服務體系,可以保修,包括在中國(我們)都拿最佳服務獎,庫房管理跟零件處理并不是簡單的事情,但是我們已經做到非常優化,這是我很強的方面;最后,去年下半年我發現了另一項能力,就是我們的設計。去年在相關設計領域,我們拿到大概20%30%的設計大獎,我覺得還行。所以要不斷強化強項,在強項當中達到天下無敵,這是我們努力做的事情。至于其他,要不要做垂直整合,要不要投資網上,做機箱、做半導體,這些不是現在要做的事情。

                                GE:過去一年,最大的開銷在哪里?

                                陳俊圣:研發吧。研發都在臺灣,在那邊的申請專利來講,在PC領域,我們是第一名。

                                GE:你們想硬件、軟件、服務都做起來,就全球來講,能做到這點的寥寥無幾,會不會有人覺得你們胃口太大了?

                                陳俊圣:我把它叫做三個層次的戰略。

                                第一個是核心生意,就是PC生意。我說要想辦法優化,想辦法讓它能賺錢,在一個不增長的行業里頭,怎樣做到至少有一些增長?即使在PC領域,還是有一些增長的空間,比如說像Chromebook,去年是雙倍增長,而宏碁更是實現了3倍增長。坦白講,在宏碁歷史上,還沒有哪款產品能做到Chromebook那么大的市場份額,這個給我們很大鼓勵。

                                第二個就是新興的生意,就是手機。

                                第三個就是云。

                                管理的角度講,其實我是用核心生意賺錢,再投資在有限的手機生意上,因為現在很多公司做手機,做得越多賠得越大。我除了交成績單,還要(考慮)多少錢能夠燒。云這塊,我們其實已經有很多業務。從最早的數據中心開始,我們就是盈利的。在云的B2B部分,我們有各種各樣的服務,包括演唱會的購票系統,很多都是我們做的,也做了很多二手車拍賣系統,還有書籍、雜志的電子書。這些業務都是盈利的,我們必須用這個盈利想辦法投資在新的事業上面。我們現在想到健康(領域)、汽車、電信,每一個新投入都有一個緩沖在里面,保證我們不只是做今天的生意,還要看到中期跟長期的投入。

                                GE:(這種做法)會不會遭受一些批評?比如像一些日本公司做很多業務,這些業務也賺錢,但還不能成長出一個支柱的業務。

                                陳俊圣:我做這個事情之前做了大量調研,到底誰做成功過?他做了什么事?先從別人那里學習,一個是IBM,一個是日航。它們做了很不一樣的事情,但都是自己想得很清楚。IBM的業務有很多,它全部了解之后覺得服務是一定要做的,就砍掉了一些(業務),保留了一些。日航沒有那么多業務,它只做一件事,就是提升效率,把效率做起來,從不賺錢到賺錢。

                                宏碁到底要做什么?我從開始到現在,做的跟日航類似,就是增加收入,然后開始新業務。其實我們的業務員也是比較單純的,主要就是PC;在還沒有那么多業務要砍掉的時候,要把產品線拉大。商用電腦也不是新生意,只是(我們)原來(的市場)很小,去年增長了80%。我們就是優化效率以及找到新的業務。

                                GE:但是手機已經到了這么一個階段,所有人都做手機,但是所有人都無法成功,為什么這個業務還要繼續做呢?

                                陳俊圣:首先我們想清楚,手機是一個什么樣的業務。新事業形成主要有兩種模式,一種是“贏者全拿”,比如京東、阿里巴巴。要做這個事情最主要的就是燒錢,集資能力、建立規模,如果做得夠狠你就能贏;另外一種就是“不是贏者全拿”。手機是什么樣的業務?不是贏者全拿的業務,F在的手機讓我們想到了20年前的PC。這20年來,(PC)高端競爭者已經不見了,惠普燒得比我們還兇,還有一些搞房地產、做別的事去了。手機、平板歷史是什么樣的?在一個行業沒有養分的情況下,離開的人會很多。(行業)一定會有一個成長發展的過程。那就等成熟(的時候)再進來?對不起,成熟后就進不來了。手機正在這個過程中,我們必須在里面站住腳,不管質量、設計、市場認同還是這么多國家的渠道,都建立起來。

                                GE:其實說白了,全世界所有的競爭都是和中國人競爭。你肯定也做過對比分析,對比大陸廠商,你的結論是什么?

                                陳俊圣:重要的是,能不能駕馭一個國際品牌。(那么)要件是什么?我們的長項在哪里?(像剛才說的)將來我們把四件事情做好就有飯吃了。(拿出兩部手機),就像我們的這兩款手機,分別拿了日本設計大獎和巴塞羅那的設計大獎,這就是我們一點一點在進步我們的學習曲線,把產品做好。大家看到會說,不錯嘛。從我進來一年多到現在,這個是有很多的改變,從設計來講還是很好的。

                                GE:但是即使產品做得非常好,但是比如像日本一些企業還是潰敗了。

                                陳俊圣:有很多因素,我想世界不完全是平的。世界是平的,意思并不是同樣的東西,賣給全世界都可以,除非你是蘋果(公司)。每個地方都有每個地方的要求,這個是必須要了解的。我們要了解我們(可以)做到哪個程度。至于日本公司發生什么事情,其實我沒有那么多時間了解。我比較興趣的是,我怎么發力,怎么把價值創造出來,并且能夠利用。如果(價值)創造出來卻利用不到,那也是沒有意義的。

                                GE:做手機,尋找盟友特別重要,尤其是進店廠商的支持,或者是操作系統的支持,你怎么在這點上打開缺口?

                                陳俊圣:對宏碁來講,我們做優化,優化哪里?我們沒有做自己的芯片,這個不是我們的重點,還是那四個要求:全世界的渠道、品牌、服務以及設計。講起來容易,其實都靠時間累積。我想只要我們做得好,就會給上面高端的公司足夠的壓力。因為它們的優化程度在于35個點的毛利、25個點的開銷、10個點的凈利。而我們10個點的毛利,現在可以做到8個點(或者)7個多點的營業費用,這個對它們有壓力,因為大家用的芯片也差不太多。(它們面對這種情況),要么離開市場,要么把價格壓下來。它們能不能那么快優化?如果做不到,就會擠壓利潤,然后就會發生(一些情況),(比如)團隊失望、(組織)骨架改變,然后員工開始有質疑,這個時候容易有離職問題,我們也看到很多公司(遇到)這樣的事。

                                GE:如何讓自己變成最后一個離場的人?

                                陳俊圣:太多的事情要做了。一個穩定的行業,(或者)說是不成長了,在這樣的情況下,你就想最后的離場要準備什么。舉一個例子,我們的營業費用是最低的,怎么做到最低?就是要想清楚,包括跟員工講清楚了,這個市場是不成長的,大家要有所準備,不要錯誤預期。(繼續)往前走,繼續做價值成長,繼續推出很棒的產品,這個過程本身就能保持興奮。

                                GE:你是怎樣研究問題的?怎樣由數據形成自己的結論?

                                陳俊圣:我不太相信直覺。我最近看的書是《快思慢想》,就是碰到事情不要先下結論,先看一下,從不同角度討論這個事情,做一些深層思考,把邏輯理出來。想出一個想法之后,可以討論一下,然后看看還有什么漏洞。我現在做的不是一個人的事情,這個事情是不能小看的。

                                GE:你希望在宏碁歷史上留下一個什么樣的印記?或者是希望別人怎么評價呢?

                                陳俊圣:沒想那么多。我希望帶給身邊的人生命的力量以及向善、良好的影響。向上、向善,向陽光。

                                GE:你一直都是這樣積極的人嗎?

                                陳俊圣:沒想那么多。人生工作都有上跟下的時候,我非常相信人在順境時的美德是謙虛,在逆境中的美德是忍耐。忍耐住才會有明天。越順利的時候,越要提醒自己低調和謙虛;逆境的時候要互相鼓勵,要忍耐,才能夠走出去。

                                忍耐一下,這是一個美德。我年輕的時候練過空手道,除了出拳要有力、準、狠,其實我們還要練忍耐力,因為有時候會被打的。就是要忍耐,這個也是要學習的。

                                第一贏銷網
                                . TAG: 陳俊圣 宏碁

                                 


                                查看所有一個職業經理人的典型案例:空降兵如何快速打開局面?評論

                                 

                                 

                                發表評論
                                請自覺遵守互聯網相關的政策法規,嚴禁發布色情、暴力、反動的言論。
                                用戶名: 驗證碼:

                                 

                                 

                                本篇一個職業經理人的典型案例:空降兵如何快速打開局面?來源于互聯網或網友投稿,如作品內容、版權有疑問請同本網聯系

                                 

                                在線投稿 | 客戶服務 | 網站地圖 | RSS

                                 

                                 

                                營銷網門戶—第一贏銷網,匯聚領導力管理商學院、廣告品牌策劃、終端銷售促銷、招商創業加盟等知識

                                 

                                广西11选5