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                                做代工一定不如做品牌嗎?

                                時間:2016-4-6來源:贏銷網 作者: 點擊:
                                分享到:
                                 

                                做代工一定不如做品牌嗎?

                                作者:劉步塵

                                “做代工不如做品牌”,我越來越覺得這是個認知誤區,必須打破。

                                至今,在許多人的觀念里,做代工不如做品牌有檔次、有前途,而事實以自己的方式反復證明,代工企業有其自身生存規則,并不像大多數人想象的那樣簡單。

                                換言之,不要以為代工的門檻很低,什么樣的企業都能做,什么樣的單都能接,不是這樣。任何沒有核心競爭力的企業都沒有前途,不僅代工企業,也包括品牌企業。

                                “萬馬奔騰”相繼宣告失敗,富士康自主品牌戰略遭遇重大挫折。今天,富士康依然走在代工的路上。富士康品牌戰略的失敗,說明代工未必就是錯誤的選擇。實際上,能成為全球最大的代工企業,本身就說明富士康經營戰略的正確,成功得益于其極其強大的規模制造能力和品質管理能力,而不是品牌經營能力更不是銷售能力,既然如此,為什么富士康要舍棄自己的優勢轉向非優勢領域呢?還有人說,代工不具有產業獨立性,屬于依附型產業,一旦上下游風吹草動很容易被動。實際上,這樣的說法也經不起推敲,上游元器件、零配件企業,哪一個不是依附型產業(依賴整機制造企業),誰說過這些企業必須轉型做整機?我更愿意說,整個社會其實就是一條產業鏈,每個環節都依附于上下環節,沒有哪個環節可以不用與其他環節發生關系而能生存。因此,我傾向認為,代工與品牌屬于企業經營模式不同,并無高低優劣之分。有人做代工,也有人做品牌,這是社會分工的結果,這種情況將長期存在。我們不能說蘋果的存在是合理的,富士康的存在是不合理的;不能說耐克、阿迪達斯是高貴的,為它們代工的企業是低賤的。代工與自主品牌不存在孰優孰劣之分,就好比專業化和多元化無高下之分一樣。一個企業是否具有發展前途,與這個企業走代工路線還是自主品牌路線沒有因果關系,與什么有關系呢?與這個企業能否建立自己領域內的絕對競爭力有關系。不管你是什么樣的企業,如果你不能在自己的領域內做到極致,你就無法確保成功。做自主品牌失敗的不少,做代工成功的也很多。富士康的例子大家都很清楚,說一個大家不太了解的企業歌爾聲學。這個企業就是做代工的,至今未啟動自主品牌戰略,而且未來會否啟動及何時啟動都不確定。但是,這并未妨礙它的成長性。與歌爾合作的客戶基本上都是國際著名企業,比如三星、蘋果、索尼等,為什么歌爾能吸引國際大牌合作?根本原因在于歌爾能拿出有競爭力的產品。因此,那種認為凡是代工都沒有前途的人,可以洗洗睡了。不打破這個認知誤區,就有可能導致公眾不能正確對待代工企業,并有可能引發更多代工型企業不切合實際地向品牌企業轉型,這是很危險的。我傾向認為代工企業的存在是社會分工的結果,中國在全球經濟中扮演的角色是制造中心,不是研發中心,也不是品牌中心。在目前階段,中國涌現大量代工型企業是正常的,而且這種局面還將持續存在。只要有品牌企業存在,就一定有代工企業存在。有些企業長于品牌運作及研發,把產品制造委托他人來完成;有些企業長于制造及品質管理,卻不擅長營銷品牌運作,這是合理的社會分工。代工與品牌經營,是產業鏈的上下游,各取所需

                                在我看來,非要說代工沒有前途,那也是3D打印技術普及之后。實際上,一旦萬馬奔騰”相繼宣告失敗,富士康自主品牌戰略遭遇重大挫折。今天,富士康依然走在代工的路上。富士康品牌戰略的失敗,說明代工未必就是錯誤的選擇。實際上,能成為全球最大的代工企業,本身就說明富士康經營戰略的正確,成功得益于其極其強大的規模制造能力和品質管理能力,而不是品牌經營能力更不是銷售能力,既然如此,為什么富士康要舍棄自己的優勢轉向非優勢領域呢?還有人說,代工不具有產業獨立性,屬于依附型產業,一旦上下游風吹草動很容易被動。實際上,這樣的說法也經不起推敲,上游元器件、零配件企業,哪一個不是依附型產業(依賴整機制造企業),誰說過這些企業必須轉型做整機?我更愿意說,整個社會其實就是一條產業鏈,每個環節都依附于上下環節,沒有哪個環節可以不用與其他環節發生關系而能生存。因此,我傾向認為,代工與品牌屬于企業經營模式不同,并無高低優劣之分。有人做代工,也有人做品牌,這是社會分工的結果,這種情況將長期存在。我們不能說蘋果的存在是合理的,富士康的存在是不合理的;不能說耐克、阿迪達斯是高貴的,為它們代工的企業是低賤的。代工與自主品牌不存在孰優孰劣之分,就好比專業化和多元化無高下之分一樣。一個企業是否具有發展前途,與這個企業走代工路線還是自主品牌路線沒有因果關系,與什么有關系呢?與這個企業能否建立自己領域內的絕對競爭力有關系。不管你是什么樣的企業,如果你不能在自己的領域內做到極致,你就無法確保成功。做自主品牌失敗的不少,做代工成功的也很多。富士康的例子大家都很清楚,說一個大家不太了解的企業歌爾聲學。這個企業就是做代工的,至今未啟動自主品牌戰略,而且未來會否啟動及何時啟動都不確定。但是,這并未妨礙它的成長性。與歌爾合作的客戶基本上都是國際著名企業,比如三星、蘋果、索尼等,為什么歌爾能吸引國際大牌合作?根本原因在于歌爾能拿出有競爭力的產品。因此,那種認為凡是代工都沒有前途的人,可以洗洗睡了。不打破這個認知誤區,就有可能導致公眾不能正確對待代工企業,并有可能引發更多代工型企業不切合實際地向品牌企業轉型,這是很危險的。我傾向認為代工企業的存在是社會分工的結果,中國在全球經濟中扮演的角色是制造中心,不是研發中心,也不是品牌中心。在目前階段,中國涌現大量代工型企業是正常的,而且這種局面還將持續存在。只要有品牌企業存在,就一定有代工企業存在。有些企業長于品牌運作及研發,把產品制造委托他人來完成;有些企業長于制造及品質管理,卻不擅長營銷品牌運作,這是合理的社會分工。代工與品牌經營,是產業鏈的上下游,各取所需3D打印大行其道,整個傳統制造產業都將土崩瓦解,遭遇危機的絕不啻代工企業。

                                在相當長時間內,我也曾認為代工沒有前途,要想獲得持續發展,必須向自主品牌戰略轉型。而今,我的觀念發生改變,因為我看到代工企業的成長,也看到了品牌企業的沉淪。

                                實際上,你越了解代工企業,你越發現它們的選擇有其合理性。

                                “為什么總有企業樂此不疲地走在代工的路上?”我發現它們的回答有一個共性:和海外客戶打交道省事,只要簽了協議,它們基本上都會遵守。另外,代工企業一般長于制造短于營銷,做代工無須操心銷售的事情。在中國,做銷售是件非常辛苦的事,不僅要承受來自渠道商名目繁多的費用壓力,還時時面臨隨意違約的風險。

                                還有,表面看代工利潤比較低(有人把富士康稱為“血汗工廠”,靠榨取工人血汗錢生存),實際上,它的營銷成本幾乎為零,財務風險小,總體利潤水平未必低于品牌企業。

                                “做代工不如做品牌”,我越來越覺得這是個認知誤區,必須打破。至今,在許多人的觀念里,做代工不如做品牌有檔次、有前途,而事實以自己的方式反復證明,代工企業有其自身生存規則,并不像大多數人想象的那樣簡單。換言之,不要以為代工的門檻很低,什么樣的企業都能做,什么樣的單都能接,不是這樣。任何沒有核心競爭力的企業都沒有前途,不僅代工企業,也包括品牌企業。在我看來,非要說代工沒有前途,那也是3D打印技術普及之后。實際上,一旦3D打印大行其道,整個傳統制造產業都將土崩瓦解,遭遇危機的絕不啻代工企業。在相當長時間內,我也曾認為代工沒有前途,要想獲得持續發展,必須向自主品牌戰略轉型。而今,我的觀念發生改變,因為我看到代工企業的成長,也看到了品牌企業的沉淪。實際上,你越了解代工企業,你越發現它們的選擇有其合理性。 “為什么總有企業樂此不疲地走在代工的路上?”我發現它們的回答有一個共性:和海外客戶打交道省事,只要簽了協議,它們基本上都會遵守。另外,代工企業一般長于制造短于營銷,做代工無須操心銷售的事情。在中國,做銷售是件非常辛苦的事,不僅要承受來自渠道商名目繁多的費用壓力,還時時面臨隨意違約的風險。還有,表面看代工利潤比較低(有人把富士康稱為“血汗工廠”,靠榨取工人血汗錢生存),實際上,它的營銷成本幾乎為零,財務風險小,總體利潤水平未必低于品牌企業。 “為什么總體看代工企業利潤率偏低?”這和代工企業大多不注重核心競爭力建設有關,與模式本身沒有邏輯關系。也有代工企業利潤比較高的,歌爾聲學2012年營收72.5億元,凈利潤9.15億元,凈利潤率達到12.6%,比大多數自主品牌企業利潤率高得多。格力電器是家電行業利潤率最高的企業,2012年實現營收1001億元,凈利潤74億元,凈利潤率才7.4%。有人說,做自主品牌與做代工的區別,好比甲方和乙方的區別,我認為這個比喻是錯誤的。從法律意義上講,甲方、乙方是平等的關系,不存在甲方高于乙方,在中國的現實語境中,乙方確實低于甲方,那是因為大多數乙方做得不夠出色,因此不夠強勢。事實上,確實有代工企業往品牌企業方向轉型,但是結果并不理想。2010年,富士康發生“13連跳”,社會關于“富士康經營模式決定其成為血汗工廠”、“富士康要想持續發展必須向自主品牌轉型”的聲浪甚高。也許是迫于壓力,郭臺銘考慮啟動自主品牌戰略,不久,富士康啟動“萬得城”及“萬馬奔騰”戰略,意在為富士康自主品牌產品入市做銷售渠道的準備,但是三年后,“萬得城”及“

                                “為什么總體看代工企業利潤率偏低?”這和代工企業大多不注重核心競爭力建設有關,與模式本身沒有邏輯關系。也有代工企業利潤比較高的,歌爾聲學(002241)2012年營收72.5億元,凈利潤9.15億元,凈利潤率達到萬馬奔騰”相繼宣告失敗,富士康自主品牌戰略遭遇重大挫折。今天,富士康依然走在代工的路上。富士康品牌戰略的失敗,說明代工未必就是錯誤的選擇。實際上,能成為全球最大的代工企業,本身就說明富士康經營戰略的正確,成功得益于其極其強大的規模制造能力和品質管理能力,而不是品牌經營能力更不是銷售能力,既然如此,為什么富士康要舍棄自己的優勢轉向非優勢領域呢?還有人說,代工不具有產業獨立性,屬于依附型產業,一旦上下游風吹草動很容易被動。實際上,這樣的說法也經不起推敲,上游元器件、零配件企業,哪一個不是依附型產業(依賴整機制造企業),誰說過這些企業必須轉型做整機?我更愿意說,整個社會其實就是一條產業鏈,每個環節都依附于上下環節,沒有哪個環節可以不用與其他環節發生關系而能生存。因此,我傾向認為,代工與品牌屬于企業經營模式不同,并無高低優劣之分。有人做代工,也有人做品牌,這是社會分工的結果,這種情況將長期存在。我們不能說蘋果的存在是合理的,富士康的存在是不合理的;不能說耐克、阿迪達斯是高貴的,為它們代工的企業是低賤的。代工與自主品牌不存在孰優孰劣之分,就好比專業化和多元化無高下之分一樣。一個企業是否具有發展前途,與這個企業走代工路線還是自主品牌路線沒有因果關系,與什么有關系呢?與這個企業能否建立自己領域內的絕對競爭力有關系。不管你是什么樣的企業,如果你不能在自己的領域內做到極致,你就無法確保成功。做自主品牌失敗的不少,做代工成功的也很多。富士康的例子大家都很清楚,說一個大家不太了解的企業歌爾聲學。這個企業就是做代工的,至今未啟動自主品牌戰略,而且未來會否啟動及何時啟動都不確定。但是,這并未妨礙它的成長性。與歌爾合作的客戶基本上都是國際著名企業,比如三星、蘋果、索尼等,為什么歌爾能吸引國際大牌合作?根本原因在于歌爾能拿出有競爭力的產品。因此,那種認為凡是代工都沒有前途的人,可以洗洗睡了。不打破這個認知誤區,就有可能導致公眾不能正確對待代工企業,并有可能引發更多代工型企業不切合實際地向品牌企業轉型,這是很危險的。我傾向認為代工企業的存在是社會分工的結果,中國在全球經濟中扮演的角色是制造中心,不是研發中心,也不是品牌中心。在目前階段,中國涌現大量代工型企業是正常的,而且這種局面還將持續存在。只要有品牌企業存在,就一定有代工企業存在。有些企業長于品牌運作及研發,把產品制造委托他人來完成;有些企業長于制造及品質管理,卻不擅長營銷品牌運作,這是合理的社會分工。代工與品牌經營,是產業鏈的上下游,各取所需12.6%,比大多數自主品牌企業利潤率高得多。格力電器(000651)家電行業利潤率最高的企業,2012年實現營收1001億元,凈利潤74億元,凈利潤率才7.4%。

                                “做代工不如做品牌”,我越來越覺得這是個認知誤區,必須打破。至今,在許多人的觀念里,做代工不如做品牌有檔次、有前途,而事實以自己的方式反復證明,代工企業有其自身生存規則,并不像大多數人想象的那樣簡單。換言之,不要以為代工的門檻很低,什么樣的企業都能做,什么樣的單都能接,不是這樣。任何沒有核心競爭力的企業都沒有前途,不僅代工企業,也包括品牌企業。在我看來,非要說代工沒有前途,那也是3D打印技術普及之后。實際上,一旦3D打印大行其道,整個傳統制造產業都將土崩瓦解,遭遇危機的絕不啻代工企業。在相當長時間內,我也曾認為代工沒有前途,要想獲得持續發展,必須向自主品牌戰略轉型。而今,我的觀念發生改變,因為我看到代工企業的成長,也看到了品牌企業的沉淪。實際上,你越了解代工企業,你越發現它們的選擇有其合理性。 “為什么總有企業樂此不疲地走在代工的路上?”我發現它們的回答有一個共性:和海外客戶打交道省事,只要簽了協議,它們基本上都會遵守。另外,代工企業一般長于制造短于營銷,做代工無須操心銷售的事情。在中國,做銷售是件非常辛苦的事,不僅要承受來自渠道商名目繁多的費用壓力,還時時面臨隨意違約的風險。還有,表面看代工利潤比較低(有人把富士康稱為“血汗工廠”,靠榨取工人血汗錢生存),實際上,它的營銷成本幾乎為零,財務風險小,總體利潤水平未必低于品牌企業。 “為什么總體看代工企業利潤率偏低?”這和代工企業大多不注重核心競爭力建設有關,與模式本身沒有邏輯關系。也有代工企業利潤比較高的,歌爾聲學(002241)2012年營收72.5億元,凈利潤9.15億元,凈利潤率達到12.6%,比大多數自主品牌企業利潤率高得多。格力電器(000651)家電行業利潤率最高的企業,2012年實現營收1001億元,凈利潤74億元,凈利潤率才7.4%。有人說,做自主品牌與做代工的區別,好比甲方和乙方的區別,我認為這個比喻是錯誤的。從法律意義上講,甲方、乙方是平等的關系,不存在甲方高于乙方,在中國的現實語境中,乙方確實低于甲方,那是因為大多數乙方做得不夠出色,因此不夠強勢。事實上,確實有代工企業往品牌企業方向轉型,但是結果并不理想。2010年,富士康發生“13連跳”,社會關于“富士康經營模式決定其成為血汗工廠”、“富士康要想持續發展必須向自主品牌轉型”的聲浪甚高。也許是迫于壓力,郭臺銘考慮啟動自主品牌戰略,不久,富士康啟動“萬得城”及“萬馬奔騰”戰略,意在為富士康自主品牌產品入市做銷售渠道的準備,但是三年后,“萬得城”及“

                                有人說,做自主品牌與做代工的區別,好比甲方和乙方的區別,我認為這個比喻是錯誤的。從法律意義上講,甲方、乙方是平等的關系,不存在甲方高于乙方,在中國的現實語境中,乙方確實低于甲方,那是因為大多數乙方做得不夠出色,因此不夠強勢。

                                事實上,確實有代工企業往品牌企業方向轉型,但是結果并不理想。2010年,富士康發生“13連跳”,社會關于“富士康經營模式決定其成為血汗工廠”、“富士康要想持續發展必須向自主品牌轉型”的聲浪甚高。也許是迫于壓力,郭臺銘考慮啟動自主品牌戰略,不久,富士康啟動“萬得城”及“萬馬奔騰”戰略,意在為富士康自主品牌產品入市做銷售渠道的準備,但是三年后,“萬得城”及“萬馬奔騰”相繼宣告失敗,富士康自主品牌戰略遭遇重大挫折。今天,富士康依然走在代工的路上。

                                “做代工不如做品牌”,我越來越覺得這是個認知誤區,必須打破。至今,在許多人的觀念里,做代工不如做品牌有檔次、有前途,而事實以自己的方式反復證明,代工企業有其自身生存規則,并不像大多數人想象的那樣簡單。換言之,不要以為代工的門檻很低,什么樣的企業都能做,什么樣的單都能接,不是這樣。任何沒有核心競爭力的企業都沒有前途,不僅代工企業,也包括品牌企業。在我看來,非要說代工沒有前途,那也是3D打印技術普及之后。實際上,一旦3D打印大行其道,整個傳統制造產業都將土崩瓦解,遭遇危機的絕不啻代工企業。在相當長時間內,我也曾認為代工沒有前途,要想獲得持續發展,必須向自主品牌戰略轉型。而今,我的觀念發生改變,因為我看到代工企業的成長,也看到了品牌企業的沉淪。實際上,你越了解代工企業,你越發現它們的選擇有其合理性。 “為什么總有企業樂此不疲地走在代工的路上?”我發現它們的回答有一個共性:和海外客戶打交道省事,只要簽了協議,它們基本上都會遵守。另外,代工企業一般長于制造短于營銷,做代工無須操心銷售的事情。在中國,做銷售是件非常辛苦的事,不僅要承受來自渠道商名目繁多的費用壓力,還時時面臨隨意違約的風險。還有,表面看代工利潤比較低(有人把富士康稱為“血汗工廠”,靠榨取工人血汗錢生存),實際上,它的營銷成本幾乎為零,財務風險小,總體利潤水平未必低于品牌企業。 “為什么總體看代工企業利潤率偏低?”這和代工企業大多不注重核心競爭力建設有關,與模式本身沒有邏輯關系。也有代工企業利潤比較高的,歌爾聲學(002241)2012年營收72.5億元,凈利潤9.15億元,凈利潤率達到12.6%,比大多數自主品牌企業利潤率高得多。格力電器(000651)家電行業利潤率最高的企業,2012年實現營收1001億元,凈利潤74億元,凈利潤率才7.4%。有人說,做自主品牌與做代工的區別,好比甲方和乙方的區別,我認為這個比喻是錯誤的。從法律意義上講,甲方、乙方是平等的關系,不存在甲方高于乙方,在中國的現實語境中,乙方確實低于甲方,那是因為大多數乙方做得不夠出色,因此不夠強勢。事實上,確實有代工企業往品牌企業方向轉型,但是結果并不理想。2010年,富士康發生“13連跳”,社會關于“富士康經營模式決定其成為血汗工廠”、“富士康要想持續發展必須向自主品牌轉型”的聲浪甚高。也許是迫于壓力,郭臺銘考慮啟動自主品牌戰略,不久,富士康啟動“萬得城”及“萬馬奔騰”戰略,意在為富士康自主品牌產品入市做銷售渠道的準備,但是三年后,“萬得城”及“

                                富士康品牌戰略的失敗,說明代工未必就是錯誤的選擇。實際上,能成為全球最大的代工企業,本身就說明富士康經營戰略的正確,成功得益于其極其強大的規模制造能力和品質管理能力,而不是品牌經營能力更不是銷售能力,既然如此,為什么富士康要舍棄自己的優勢轉向非優勢領域呢?

                                還有人說,代工不具有產業獨立性,屬于依附型產業,一旦上下游風吹草動很容易被動。實際上,這樣的說法也經不起推敲,上游元器件、零配件企業,哪一個不是依附型產業(依賴整機制造企業),誰說過這些企業必須轉型做整機?

                                我更愿意說,整個社會其實就是一條產業鏈,每個環節都依附于上下環節,沒有哪個環節可以不用與其他環節發生關系而能生存。

                                因此,我傾向認為,代工與品牌屬于企業經營模式不同,并無高低優劣之分。有人做代工,也有人做品牌,這是社會分工的結果,這種情況將長期存在。我們不能說蘋果的存在是合理的,富士康的存在是不合理的;不能說耐克、阿迪達斯是高貴的,為它們代工的企業是低賤的。

                                萬馬奔騰”相繼宣告失敗,富士康自主品牌戰略遭遇重大挫折。今天,富士康依然走在代工的路上。富士康品牌戰略的失敗,說明代工未必就是錯誤的選擇。實際上,能成為全球最大的代工企業,本身就說明富士康經營戰略的正確,成功得益于其極其強大的規模制造能力和品質管理能力,而不是品牌經營能力更不是銷售能力,既然如此,為什么富士康要舍棄自己的優勢轉向非優勢領域呢?還有人說,代工不具有產業獨立性,屬于依附型產業,一旦上下游風吹草動很容易被動。實際上,這樣的說法也經不起推敲,上游元器件、零配件企業,哪一個不是依附型產業(依賴整機制造企業),誰說過這些企業必須轉型做整機?我更愿意說,整個社會其實就是一條產業鏈,每個環節都依附于上下環節,沒有哪個環節可以不用與其他環節發生關系而能生存。因此,我傾向認為,代工與品牌屬于企業經營模式不同,并無高低優劣之分。有人做代工,也有人做品牌,這是社會分工的結果,這種情況將長期存在。我們不能說蘋果的存在是合理的,富士康的存在是不合理的;不能說耐克、阿迪達斯是高貴的,為它們代工的企業是低賤的。代工與自主品牌不存在孰優孰劣之分,就好比專業化和多元化無高下之分一樣。一個企業是否具有發展前途,與這個企業走代工路線還是自主品牌路線沒有因果關系,與什么有關系呢?與這個企業能否建立自己領域內的絕對競爭力有關系。不管你是什么樣的企業,如果你不能在自己的領域內做到極致,你就無法確保成功。做自主品牌失敗的不少,做代工成功的也很多。富士康的例子大家都很清楚,說一個大家不太了解的企業歌爾聲學。這個企業就是做代工的,至今未啟動自主品牌戰略,而且未來會否啟動及何時啟動都不確定。但是,這并未妨礙它的成長性。與歌爾合作的客戶基本上都是國際著名企業,比如三星、蘋果、索尼等,為什么歌爾能吸引國際大牌合作?根本原因在于歌爾能拿出有競爭力的產品。因此,那種認為凡是代工都沒有前途的人,可以洗洗睡了。不打破這個認知誤區,就有可能導致公眾不能正確對待代工企業,并有可能引發更多代工型企業不切合實際地向品牌企業轉型,這是很危險的。我傾向認為代工企業的存在是社會分工的結果,中國在全球經濟中扮演的角色是制造中心,不是研發中心,也不是品牌中心。在目前階段,中國涌現大量代工型企業是正常的,而且這種局面還將持續存在。只要有品牌企業存在,就一定有代工企業存在。有些企業長于品牌運作及研發,把產品制造委托他人來完成;有些企業長于制造及品質管理,卻不擅長營銷品牌運作,這是合理的社會分工。代工與品牌經營,是產業鏈的上下游,各取所需代工與自主品牌不存在孰優孰劣之分,就好比專業化和多元化無高下之分一樣。

                                一個企業是否具有發展前途,與這個企業走代工路線還是自主品牌路線沒有因果關系,與什么有關系呢?與這個企業能否建立自己領域內的絕對競爭力有關系。不管你是什么樣的企業,如果你不能在自己的領域內做到極致,你就無法確保成功。做自主品牌失敗的不少,做代工成功的也很多。

                                ,優勢互補,是合理的社會結構。那種“超一流的企業做標準,一流企業做技術,二流企業做制造”的觀點,有誤導之嫌,很容易讓制造型企業產生自卑感。須知,沒有扎實的研發及制造基礎,就不可能做技術,更不可能做標準,標準絕不是無源之水無本之木。實際情況是,中國有大批品牌企業,在啟動國際化戰略之初,是兩條腿走路,一面做品牌,一年做代工,比如格力、海爾。在你尚未建立國際品牌力的時候,激進地推行品牌戰略只能碰得鼻青臉腫,而以代工的方式“試水”海外,反而可能是經濟而合理的選擇。中國企業的國際品牌戰略,基本上都經歷了從代工到自主品牌的過程,沒有哪個企業一開始就做自主品牌而且很成功。那種以“不為他人做嫁衣”為借口的企業,是不可能贏得國際市場的,這是一個企業成長必須付出的代價,沒有人可以一口吃個胖子。當然,這樣說不意味著代工企業不可以轉型做自主品牌,而是說不管你選擇任何戰略,你都要想清楚一件事:“在這個領域,我的優勢是什么?”如果想不明白這個問題,不管做什么,也不管你什么模式,你都不可能做得很好?傊,不管做什么,也不管走什么模式,切記一個基本原則,那就是必須建立屬于自己的核心競爭力,這個核心競爭力也許是技術,也許是制造,也許是營銷,不管是什么,你必須在自己的領域做得比別人出色,這才是你生存的根本。一個沒有獨特競爭力的企業,是不可能有前途的。

                                富士康的例子大家都很清楚,說一個大家不太了解的企業歌爾聲學。這個企業就是做代工的,至今未啟動自主品牌戰略,而且未來會否啟動及何時啟動都不確定。但是,這并未妨礙它的成長性。與歌爾合作的客戶基本上都是國際著名企業,比如三星、蘋果、索尼等,為什么歌爾能吸引國際大牌合作?根本原因在于歌爾能拿出有競爭力的產品。

                                ,優勢互補,是合理的社會結構。那種“超一流的企業做標準,一流企業做技術,二流企業做制造”的觀點,有誤導之嫌,很容易讓制造型企業產生自卑感。須知,沒有扎實的研發及制造基礎,就不可能做技術,更不可能做標準,標準絕不是無源之水無本之木。實際情況是,中國有大批品牌企業,在啟動國際化戰略之初,是兩條腿走路,一面做品牌,一年做代工,比如格力、海爾。在你尚未建立國際品牌力的時候,激進地推行品牌戰略只能碰得鼻青臉腫,而以代工的方式“試水”海外,反而可能是經濟而合理的選擇。中國企業的國際品牌戰略,基本上都經歷了從代工到自主品牌的過程,沒有哪個企業一開始就做自主品牌而且很成功。那種以“不為他人做嫁衣”為借口的企業,是不可能贏得國際市場的,這是一個企業成長必須付出的代價,沒有人可以一口吃個胖子。當然,這樣說不意味著代工企業不可以轉型做自主品牌,而是說不管你選擇任何戰略,你都要想清楚一件事:“在這個領域,我的優勢是什么?”如果想不明白這個問題,不管做什么,也不管你什么模式,你都不可能做得很好?傊,不管做什么,也不管走什么模式,切記一個基本原則,那就是必須建立屬于自己的核心競爭力,這個核心競爭力也許是技術,也許是制造,也許是營銷,不管是什么,你必須在自己的領域做得比別人出色,這才是你生存的根本。一個沒有獨特競爭力的企業,是不可能有前途的。因此,那種認為凡是代工都沒有前途的人,可以洗洗睡了。

                                不打破這個認知誤區,就有可能導致公眾不能正確對待代工企業,并有可能引發更多代工型企業不切合實際地向品牌企業轉型,這是很危險的。

                                “做代工不如做品牌”,我越來越覺得這是個認知誤區,必須打破。至今,在許多人的觀念里,做代工不如做品牌有檔次、有前途,而事實以自己的方式反復證明,代工企業有其自身生存規則,并不像大多數人想象的那樣簡單。換言之,不要以為代工的門檻很低,什么樣的企業都能做,什么樣的單都能接,不是這樣。任何沒有核心競爭力的企業都沒有前途,不僅代工企業,也包括品牌企業。在我看來,非要說代工沒有前途,那也是3D打印技術普及之后。實際上,一旦3D打印大行其道,整個傳統制造產業都將土崩瓦解,遭遇危機的絕不啻代工企業。在相當長時間內,我也曾認為代工沒有前途,要想獲得持續發展,必須向自主品牌戰略轉型。而今,我的觀念發生改變,因為我看到代工企業的成長,也看到了品牌企業的沉淪。實際上,你越了解代工企業,你越發現它們的選擇有其合理性。 “為什么總有企業樂此不疲地走在代工的路上?”我發現它們的回答有一個共性:和海外客戶打交道省事,只要簽了協議,它們基本上都會遵守。另外,代工企業一般長于制造短于營銷,做代工無須操心銷售的事情。在中國,做銷售是件非常辛苦的事,不僅要承受來自渠道商名目繁多的費用壓力,還時時面臨隨意違約的風險。還有,表面看代工利潤比較低(有人把富士康稱為“血汗工廠”,靠榨取工人血汗錢生存),實際上,它的營銷成本幾乎為零,財務風險小,總體利潤水平未必低于品牌企業。 “為什么總體看代工企業利潤率偏低?”這和代工企業大多不注重核心競爭力建設有關,與模式本身沒有邏輯關系。也有代工企業利潤比較高的,歌爾聲學(002241)2012年營收72.5億元,凈利潤9.15億元,凈利潤率達到12.6%,比大多數自主品牌企業利潤率高得多。格力電器(000651)家電行業利潤率最高的企業,2012年實現營收1001億元,凈利潤74億元,凈利潤率才7.4%。有人說,做自主品牌與做代工的區別,好比甲方和乙方的區別,我認為這個比喻是錯誤的。從法律意義上講,甲方、乙方是平等的關系,不存在甲方高于乙方,在中國的現實語境中,乙方確實低于甲方,那是因為大多數乙方做得不夠出色,因此不夠強勢。事實上,確實有代工企業往品牌企業方向轉型,但是結果并不理想。2010年,富士康發生“13連跳”,社會關于“富士康經營模式決定其成為血汗工廠”、“富士康要想持續發展必須向自主品牌轉型”的聲浪甚高。也許是迫于壓力,郭臺銘考慮啟動自主品牌戰略,不久,富士康啟動“萬得城”及“萬馬奔騰”戰略,意在為富士康自主品牌產品入市做銷售渠道的準備,但是三年后,“萬得城”及“

                                我傾向認為代工企業的存在是社會分工的結果,中國在全球經濟中扮演的角色是制造中心,不是研發中心,也不是品牌中心。在目前階段,中國涌現大量代工型企業是正常的,而且這種局面還將持續存在。只要有品牌企業存在,就一定有代工企業存在。有些企業長于品牌運作及研發,把產品制造委托他人來完成;有些企業長于制造及品質管理,卻不擅長營銷品牌運作,這是合理的社會分工。代工與品牌經營,是產業鏈的上下游,各取所需,優勢互補,是合理的社會結構。

                                ,優勢互補,是合理的社會結構。那種“超一流的企業做標準,一流企業做技術,二流企業做制造”的觀點,有誤導之嫌,很容易讓制造型企業產生自卑感。須知,沒有扎實的研發及制造基礎,就不可能做技術,更不可能做標準,標準絕不是無源之水無本之木。實際情況是,中國有大批品牌企業,在啟動國際化戰略之初,是兩條腿走路,一面做品牌,一年做代工,比如格力、海爾。在你尚未建立國際品牌力的時候,激進地推行品牌戰略只能碰得鼻青臉腫,而以代工的方式“試水”海外,反而可能是經濟而合理的選擇。中國企業的國際品牌戰略,基本上都經歷了從代工到自主品牌的過程,沒有哪個企業一開始就做自主品牌而且很成功。那種以“不為他人做嫁衣”為借口的企業,是不可能贏得國際市場的,這是一個企業成長必須付出的代價,沒有人可以一口吃個胖子。當然,這樣說不意味著代工企業不可以轉型做自主品牌,而是說不管你選擇任何戰略,你都要想清楚一件事:“在這個領域,我的優勢是什么?”如果想不明白這個問題,不管做什么,也不管你什么模式,你都不可能做得很好?傊,不管做什么,也不管走什么模式,切記一個基本原則,那就是必須建立屬于自己的核心競爭力,這個核心競爭力也許是技術,也許是制造,也許是營銷,不管是什么,你必須在自己的領域做得比別人出色,這才是你生存的根本。一個沒有獨特競爭力的企業,是不可能有前途的。那種“超一流的企業做標準,一流企業做技術,二流企業做制造”的觀點,有誤導之嫌,很容易讓制造型企業產生自卑感。須知,沒有扎實的研發及制造基礎,就不可能做技術,更不可能做標準,標準絕不是無源之水無本之木。

                                實際情況是,中國有大批品牌企業,在啟動國際化戰略之初,是兩條腿走路,一面做品牌,一年做代工,比如格力、海爾。在你尚未建立國際品牌力的時候,激進地推行品牌戰略只能碰得鼻青臉腫,而以代工的方式“試水”海外,反而可能是經濟而合理的選擇。中國企業的國際品牌戰略,基本上都經歷了從代工到自主品牌的過程,沒有哪個企業一開始就做自主品牌而且很成功。那種以“不為他人做嫁衣”為借口的企業,是不可能贏得國際市場的,這是一個企業成長必須付出的代價,沒有人可以一口吃個胖子。

                                當然,這樣說不意味著代工企業不可以轉型做自主品牌,而是說不管你選擇任何戰略,你都要想清楚一件事:“在這個領域,我的優勢是什么?”如果想不明白這個問題,不管做什么,也不管你什么模式,你都不可能做得很好。

                                總之,不管做什么,也不管走什么模式,切記一個基本原則,那就是必須建立屬于自己的核心競爭力,這個核心競爭力也許是技術,也許是制造,也許是營銷,不管是什么,你必須在自己的領域做得比別人出色,這才是你生存的根本。一個沒有獨特競爭力的企業,是不可能有前途的。

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