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                                一張紙年賣80個億,麥當勞都是他的忠實客戶

                                時間:2018-1-12來源:贏銷網 作者: 點擊:
                                分享到:
                                 

                                一張紙年賣80個億,麥當勞都是他的忠實客戶

                                來源微信公眾號:華商韜略(hstl8888 | 作者: 遲玉德

                                  

                                 

                                  在廣東新會東侯工業區,有一座建于20世紀90年代的辦公大樓,樓里密密麻麻坐滿了工作人員,其中不乏總監、總裁董事長。

                                  這并不是一家不景氣的企業,因為沒錢不得不委屈在這么一個舊樓里,正相反,這是一家很賺錢的企業,它主要生產生活用紙,麥當勞的餐巾紙就是它生產的,全國衛生紙第一品牌也是它,在義烏,從高級酒店到街邊公廁,手帕紙、餐巾紙、衛生紙等都是它家的。2015年,其年營收超過81億元,毛利率高達30.5%。

                                  這個很賺錢,但公司高管卻在一座舊大樓辦公的企業叫維達,其掌門人叫李朝旺,過去30多年,李朝旺帶領維達幾乎只干了一件事——讓中國家庭享受高品質的生活用紙。

                                 

                                  ◆一張廁紙也可以賣到上市

                                  李朝旺的人生和事業起點都很低,他說自己不是那么聰明,能力也不太強,但就是這樣一個人改寫了中國紙業的歷史。

                                  1958年,李朝旺出生于廣東江門,家里很窮,有五個孩子,媽媽病了都沒錢買藥,姐姐小學就輟學掙錢,他自己也曾休學掙錢,后來勉強讀完高中。畢業后,他參加“上山下鄉”運動,到一個農場當農民。

                                  李朝旺從小爭強好勝,中學時一直當班長,當農民他也想當頭兒,成了農場的“副隊長”;爻侵,他進入新會河南紙制品廠,還是當頭兒,慢慢成了廠長。

                                  新會河南紙制品廠主要生產紙錢、元寶等焚化品,產品全部出口,效益還行。1985年初,在當地政府主導下,該廠與另一家生產草紙、紙箱的包裝廠,被并入新會日用品廠,也就是維達的前身。之所以做這次合并,是因為后兩家廠連年虧損,拖欠銀行30多萬元,工資也發不出來。新會日用品廠是一個扶貧性單位,有一半以上員工是殘疾人,享受稅收減免,而新會河南紙制品廠則效益很好,所以政府任命李朝旺為合并工廠(下稱“維達”)的廠長。

                                  李朝旺當年27歲,接到新的任命非常興奮,決定大干一場。

                                  第一項決策是做什么。李朝旺覺得維達處于危急關頭,不能東一榔頭西一棒槌,必須集中資源做一個一擊即中的項目,實現“規;鄙a,而他原來的紙制品廠就有一個這樣的項目——小包裝紙巾。

                                  彼時這是一個尚未被開發的領域,吃飯或外出時,人們一般用手帕,只有酒店有一些面巾紙,質量還很差。李朝旺是一次在香港陪客戶吃飯時發現的這種產品,覺得很好,便決定做。后來他發現上海利民造紙廠生產這種紙巾,叫“雪花牌”,80%外銷,不太看重國內市場,他便申請在廣東代理該品牌。代理業務做得很好,蒸蒸日上,1985年~1992年,這是維達的一個重要業務。

                                  代理之外,李朝旺還找了一些代工項目,從香港買了幾臺二手折疊機,把切割好的原紙做成小包裝紙巾。

                                  一年后,李朝旺決定開發自己的品牌,便派人去上海學習設計、生產和營銷知識。1987年,他們推出了自己的第一款面巾紙,取名“威牌”,1毛錢1包,屬于較高價位,這也是中國內地第一款高檔盒裝面巾紙。此外他們還開發了卷紙業務,也就是人們通常所說的“衛生紙”,同樣走高端路線——高起點、高品質、高價格。

                                  這項生意的命門在原紙,而原紙生產商當時都在北方,而且是不愁銷路的國營造紙廠,獲得原紙是一件很不容易的事。北方人談生意愛喝酒,喝一杯賣一噸,為了保障維達不停工,不能喝的李朝旺愣是把自己練出“洋酒能喝一支,五六十度白酒能喝一瓶”的酒量。

                                 

                                  但老這么喝也不是辦法,何況李朝旺覺得北方造紙廠供給的原紙質量不夠好,主要是原木漿用得少,大都采用棉漿、竹漿、草漿、甘蔗漿,好的廠家會摻一點木漿,這就很影響成品的品質。他覺得只有自己做造紙廠才能解決這個問題,便于1993年建立了一座當時國內一流的造紙廠——維達紙業城,設備則是從國際行業巨頭——日本川之江造機訂購的,售價高達3000多萬元,年產能為1萬噸,被命名為“維達1號”。當年,維達的年營收突破1億元。

                                  次年底,維達又建成投產了“維達2號”,年產能攀升至2.4萬噸,比之前“喝酒”的那些國營造紙廠還高,質量也更好。20世紀90年代末,維達已穩居“紙業大王”寶座。

                                  1998年,李朝旺決定帶領維達赴香港上市,融資繼續擴大規模。在此之前,維達先進行了一次股權變更,原政府和銀行兩大股東套現退出,股權則由維達人在境外成立的“外商公司”接手。

                                  上市本來挺順利的,怎料中國證監會突然出臺了一個新政策,要求內地赴港上市企業必須得到其批準,并到商務部備案,整個過程需要15天,對于維達而言,要拿到該批文就會錯過上市截止期,就得再走一遍上市流程,再花數百萬元。種種考慮之后,李朝旺決定放棄此次上市,但他并沒有放棄上市念頭,2007年春節后,他再次啟動上市進程,并最終如愿。

                                  2007710日,維達正式登陸香港聯交所,股價當天上漲了39%,獲得約115倍超額認購,集資近13億港元。當天,香港一家藥店的店主在接受采訪時感慨,一張廁紙也可以賣到上市啊。

                                 

                                  65.7萬噸產能是怎么煉成的?

                                  20世紀90年代,伴隨經濟起飛,人們對高檔生活用紙的需求陡然增大,為維達提供了巨大市場空間,也對維達的產能提出了重大挑戰。

                                  在發展初期,李朝旺面臨的一個麻煩是,政府在合并工廠盈利后取消了補貼,并提取利潤,導致剩余資金不足以購買設備和建設廠房。為了改變這種局面,1993年,李朝旺積極響應國家號召,推動維達進行股份制改革,把當地政府轉變為一個非控股性單一大股東,同時把工商銀行和農村信用合作社兩家“財團”引為股東。隨后,它就從日本購置了“維達1號”和“維達2號”,建立了維達紙業城。

                                  生活用紙體積大,單價低,運輸成本高,不適合在離工廠太遠的地方銷售。這種行業特性決定維達必須采取“工廠先行”策略,即工廠建到哪里,市場才鋪到哪里。

                                  第一個外省工廠選在湖北,輻射中部市場。1996年底,李朝旺相中了湖北的一家國有造紙廠,想要收購,但沒有那么多錢,于是說服當地政府接受“租賃合作”模式,簡單講就是,維達先在湖北成立一家分公司,然后由這家分公司向那家國企支付租金,租用其生產線和工人,工人要跟那家國企重簽勞動合同,但卻由維達分公司統一管理。當地政府接受了李朝旺的提議,雙方一直保持著愉快的合作。

                                  拿下武漢工廠后,維達又很快擴張到上海,于1997年收購了上海利民造紙廠,也就是它當年代理“雪花牌”紙巾的那家國營廠。該國企由于改革不及時陷入困境,一年虧損幾百萬元,職工生活無著,這讓上海市政府很頭疼。上海市政府主動找到維達,希望由維達收購該廠,零價格轉讓,只希望維達繼承原廠的債務和職工。李朝旺爽快地答應了,接手后,他并沒有大換血,而是“用上海人做上海的事”,以營銷引領生產,一年多時間就將該廠扭虧為盈,后來還成了行業的佼佼者。

                                  并購工廠之外,維達還積極購置更大產能的設備。1997年,李朝旺瞄上了一套由美國貝諾公司(BELOIT)開發、當時世界上最快的自動化設備,該設備的年產能達3.5萬噸,比“維達1號”和“維達2號”的總和還要高。不過這套設備售價太高,超過1000萬美元,維達當時全部的流動資金只有100多萬美元。

                                  雖然很差錢,但李朝旺不死心,他在等待兩年后出手了。1999年中,他與貝諾公司簽訂購買協議,先用流動資金支付10%的訂金,余款則在94日前開具信用憑證。其后,李朝旺四處借錢,可銀行都不敢借給他,數額太大,而且亞洲金融危機當時還沒有過去,維達面臨損失訂金的風險。

                                  轉機出現于最后關頭,李朝旺成功說服其戰略合作伙伴——羊城廣告,支付了這筆錢。他對羊城廣告的老板說,你有大量閑錢,趴在銀行賺不了多少,你給我,我做大了就能給你更多的廣告費,而且,你給的錢算我做木漿生意(一個較賺錢的貿易項目)的,我把這筆生意的盈利全都給你。

                                 

                                  就這樣,維達買成了設備,產能達到一個新高度,李朝旺則將新設備命名為“維達3號”,將此舉稱為“世紀一躍”。

                                  新世紀開始后,維達繼續大力擴張產能,將工廠拓展至北京、四川、浙江、遼寧等地,形成了一個“米字型”布局,年產能到上市前已達24萬噸,其后五年又翻了一番。2013年,李朝旺又投資23.6億元在新會三江鎮白廟工業區,建了一個國內最先進的“第三代造紙廠”,該廠的年產能高達26萬噸。

                                  目前,這些工廠基本處于滿負荷狀態,2015年,維達共銷售生活用紙65.7萬噸。

                                  ◆做品牌,要有膽、有識、有格局

                                  維達擴張產能生猛,做起品牌來也不含糊,而且有膽、有識、有格局。

                                  1987年,維達推出了自己的第一個品牌——“威牌”,1990年又注冊了“維達”商標,在國內同業中很超前。此外,它還在同行中率先打電視廣告,插播在當時廣東人最愛看的港臺劇中間,廣告語也“粵味”十足——天天錫住您(錫:粵語“心疼、疼愛”之意)。但電視廣告當時特別貴,一般企業都不舍得做,李朝旺卻說:“賣了底褲也要打廣告!

                                  另一個例子則是開發香港市場。2005年,維達花六百多萬元請香港家喻戶曉的沈殿霞(“肥肥”)做代言人,這筆廣告費是維達前一年從香港市場賺到的總利潤。這次豪賭成功了,維達的銷售額在當年翻了一番,品牌也開始名滿全港,目前在卷紙市場仍占有約30%的份額。

                                 

                                  電視廣告之外,維達還大量贊助體育賽事。華商韜略(微信公眾號:hstl8888)梳理的資料顯示:維達于1996年贊助全國足球甲A聯賽;于1998年獨家贊助首屆全國保齡球冠軍賽,并一直贊助了9年;同年還斥資2000萬元拿下全國女排聯賽1998年~1999年的冠名權;2001年,它則成為第十九屆冬季奧運會中國體育代表團贊助商;2008年則與美國NBA建立合作關系,獲準在包裝上使用姚明等形象。

                                  有了好的營銷,還要有好的產品。維達一直堅持高端定位,使用100%原木漿生產,產品柔軟順滑、手感極佳,但是,維達市場部卻在20世紀90年代末,對如何包裝卷紙(衛生紙)產生了困惑。

                                  當時消費者挑選衛生紙一般看體積,哪家個頭兒大就選哪家的。為了迎合這種喜好,大部分廠家選擇在不增加重量,甚至降低重量的前提下,把包裝體積做得大大的。而且,由于這些廠家大多采用國產造紙機生產,并很少使用原木漿,所以產品本來就松弛,個頭兒就顯大。此外,這些廠家還通過增加一道雙層軋花工藝,將單層紙巾變得更厚,使得整體體積更大。

                                  在這種競爭格局下,維達要不要跟風呢?維達高層決定不跟風,“因為這是一種欺騙消費者的造假行為”。其應對策略是不跟競爭對手比體積,而比重量,將原來130g的產品增加到180g,采用三層紙,不加軋花,并將這款產品命名為“藍色經典”。

                                 

                                  “藍色經典”于2000投放市場,很快暢銷起來。后來,消費者發現了衛生紙個頭兒虛大的行業貓膩,這讓“藍色經典”更加搶手,一騎絕塵。如今,“藍色經典”仍是超市中最暢銷的衛生紙品牌,被擺在最顯眼的位置。

                                  “藍色經典”取得了巨大成功,但維達隨后卻在品牌營銷上落伍了。2009年,維達聘請全球著名調研公司尼爾森對自身品牌狀況進行評估,評估結果是:品牌出現老化跡象,消費者年齡偏大,對于年輕人缺乏吸引力。這一時期,整個營銷生態也發生了巨大變化,明星電視廣告逐漸式微,代之興起的則是跨界整合。

                                  報告出來后,維達市場部決定與時俱進,向年輕一族挺進。20098月,它拿下了熱播動畫片《喜羊羊與灰太狼》中“喜羊羊”為期四年的品牌授權,隨后推出系列手帕紙、軟抽、盒抽和卷紙等,該系列產品在2010年賣了3億元。2011年,維達又以同樣手法,在《功夫熊貓2》上映之際,推出“功夫熊貓”卡通系列產品;2013年,則又推出“冰河世紀”系列以及“海綿寶寶”系列產品。

                                  尼爾森除了建議維達轉向年輕人之外,還建議維達大力拓展軟抽品類。在此之前,維達也有軟抽,但不受重視,月產能只有1萬箱,而且用戶體驗不好——抽起來很費勁,好像在抽衛生紙。維達接受了尼爾森的建議,并將其提到“得軟抽者得天下”的高度,因為它發現,在臺灣地區,軟抽在整個生活用紙消費中占比高達七八成。

                                  新的軟抽取名“超韌”,仍采用三層紙,用改進后的新工藝生產,吸水能力超強,不容易破。為了推廣新產品,維達聘用當時“最厲害”的國際廣告公司進行包裝設計和廣告創意。20124月這款產品正式面世,并于其后兩年領跑整個市場,月銷量更攀升至150萬箱。

                                  營銷方面,2013年~2014年,維達推出“超韌全民見證中國行”,設計了一臺“超韌大巴”,到全國27個城市巡游,與年輕的媽媽們又講、又摸、又做游戲。與此同時,它還在媽媽網、寶寶樹等母嬰類網站與潛在消費者進行親密互動,完成了一次整合營銷。

                                  除此之外,維達還從2014年開始推出“紙巾婚紗”活動,也就是讓模特穿上超韌紙巾做的婚紗,對觀眾進行展示。今年,該活動于7月底舉辦,名為“紙間的幸!,婚紗由國際知名設計師蘭玉設計,展示模特之一則是“國民女神”林志玲。

                                  林志玲在走秀后說,她是第一次穿紙巾婚紗,感覺很柔韌舒服,沒有想到普通紙巾還能這么有韌性。

                                 

                                  ◆如何把80億元產品賣出去?

                                  維達的產能這么高,營銷又這么給力,可它自身只有4000銷售,那么,它是如何把超過80億的元產品賣出去的呢?

                                  第一渠道當然是經銷商。早期,維達產品由于質量好,特別暢銷,比如在海南,貨剛一運到?诎哆,就被分銷商們一搶而光。為了穩定貨源,經銷商們通常會跟相關負責人套近乎,比如義烏經銷商楊興團就曾于1995年,給前來考察市場的李朝旺等人送鹿茸,但李朝旺等人都沒收。與經銷商交往,李朝旺堅持一切透明,公開,按制度走,并提供最大便利,從而穩定了整個經銷商隊伍,而且讓后來者也有機會。

                                  廣東最大的經銷商是珠江貿易,該公司2008年才開始經銷維達,其老總方耀輝說,“目前中國根本不缺錢,缺的是好的產品!彼麑S達的做事風格非常贊賞,“有什么困難大家交流,其他時間不需要天天來談。有什么項目直來直去,兩三句話聊完!薄巴ǔI暾垐蟾娼簧先,一天就會有回復,最遲兩天也會回復,他們效率很高!這種輕快的合作讓他的生意迅猛發展,以年均20%的速度增長,到2014銷售額已超過2億元。他說,“希望一直經銷維達!

                                  義烏經銷商楊興團和方耀輝的感受是一樣的,他從1990年開始經銷維達的產品,將維達做到“一統義烏”的程度。據報道,在義烏,很難找到其他牌子的生活用紙。有家紙品公司的老總親自跑到義烏跟楊興團談合作,他回道:“已經在經銷維達品牌了,不能做其他的了!更重要的是,已經接他班的兒子楊劍青也只認維達,說,“看到客戶買了維達紙巾,心里有一種特別的感覺,其他的產品則完全沒有!

                                  除了經銷商渠道之外,維達還從2010年開始還大力拓展KA渠道。KAKey-Account的縮寫,意思是“重點客戶”,具體指那些大賣場。在新世紀的第一個十年,沃爾瑪等大賣場在中國內地迅猛興起,出貨量非常大,而且能提升品牌知名度?墒蔷S達在2008年通過KA渠道銷售了幾百萬元產品,被許多對手甩在了身后。

                                  李朝旺覺得這樣下去不行,必須奮起直追,便成立了KA部門,主攻全國性大賣場。這之后,維達與沃爾瑪、家樂福、麥德龍、大潤發、華潤萬家、屈臣氏等建立了合作關系,并設置了一對一的對接小組,每個小組由一個客戶經理和幾個專員組成,每個專員各司其職,有的負責促銷,有的負責訂單,有的負責物流,有的負責結算,響應速度極快。這番動作讓維達的KA業績飆漲,銷售額當年暴漲至4000萬元,到2014年更達到10多億元,占總營收的大約1/5。

                                 

                                  KA渠道興起后,傳統經銷商開始面臨越來越大的壓力,為了提升這些經銷商營銷能力,維達又提出了“廠商一體化”戰略。

                                  所謂“廠商一體化”,就是維達要求經銷商在其內部成立“維達專銷團隊”,該團隊在人事上屬于經銷商,但底薪由維達來出,日常管理和績效也由維達負責,經銷商則只負責發獎金。該合作方案是自愿的,本質上是向經銷商輸出管理,將其變成維達的一個組成部分。而經銷商也愿意接受這樣的合作,因為生意明顯好了。一位經銷商感慨,“以前整天愁訂單,現在愁貨送不出去,好多年沒出現這樣的火爆情景了!

                                  除了經銷商KA渠道,維達還從2011年開始大力拓展電商渠道。20111月,維達首先加強了與一號店的對接,在管理和配送上都做了加強,僅用一年時間就把銷售額從100萬元做到1000萬元。但業績提升的同時麻煩也來了,主要是消費者太分散,訂單小、手續多、物流貴,雖然能沖業績,但賺不到什么錢,而且會增加人力成本。

                                  為了解決這一問題,維達向各一號店、京東、天貓、蘇寧易購等大型電商平臺,提出了一個新型合作模式:由維達將貨物以批發價賣給各大電商,至于怎么賣,各家自便。如此以來,維達就把各大電商變成了“在線KA”。其實,各大電商從中也賺不著什么錢,只是通過維達的產品加強用戶黏性,然后從其他商品上盈利。2015年,維達電商渠道的營收超過10億元,占總營收的近13%。

                                  除了B2C市場,維達還做B2B市場,也就是商用市場,主要包括星級酒店和連鎖快餐企業。

                                  事實上,早在20世紀90年代,維達就開始開拓星級酒店了。那時候國內星級酒店還很少,生意也不像現在這么火,對于生活用紙的需求量并不大,要求卻很高,不但要求品質好,還要求打上酒店logo,內地沒有廠家愿意接這個生意,也接不了,這些酒店只好從香港訂貨,成本很高。當維達找到這些酒店時,其負責人喜出望外,感慨:終于等到你了!

                                  2000年,維達還拿下了麥當勞的訂單,為麥當勞在華門店供應餐巾紙,這則消息還登上了《人民日報》。

                                 

                                  目前商用領域的訂單占維達總營收的12%,而維達在商用紙品市場的占有率也很高,在廣東省更是高達70%以上。

                                  這番布局之下,維達成功將80億元的生活用紙買到千家萬戶,這也成為其開創未來的基礎。

                                  ◆他只抓重點,其他的不管

                                  這么大一家公司,李朝旺怎么管理呢?維達科技總裁董義平的總結是:“他平時都不管,他只抓重點,其他的不管!

                                  所謂的“都不管”,是指李朝旺敢于對下屬授權,尤其是敢于對年輕人授權。華商韜略(微信公眾號:hstl8888)將其總結如下:

                                  湯海棠是華南理工大學1994年的本科畢業生,19958月加入維達,19976月就被派往上海,擔任新收購的利民造紙廠的營銷總經理,當時他才27歲,看起來像個文弱書生。由于業績表現出色,1999年,他又被李朝旺調回總部,直接做了副總,主管市場工作。

                                  胡永進則比湯海棠更猛。1998年,25歲的他被派到武漢分公司,與那家“租賃合作”的國營廠合作,開拓華中市場。當時李朝旺告訴他,按照你自己的思維和想法,想怎么干就怎么干。胡永進則不負所望,在那個“產品思維”的年代率先提出“營銷思維”,主張學習蘇寧、國美模式,在賣場設陳列區,并配備促銷員,“把多掙的錢全部用來投資,把生意做大”。

                                  其后三年,胡永進使湖北的銷售額增長了100倍,后來將營銷額沖到1億元。這個過程并非一帆風順,很多人反對任用胡永進,因為他沒有給總部帶來多少利潤。這時候,李朝旺頂住非議力挺胡永進,他說維達需要胡永進身上那股闖勁兒。如今,胡永進已經成為維達的銷售總裁。

                                  李朝旺在授權方面始終“大大咧咧”。20048月,他在與四川德陽政府簽訂投資建廠協議后,把同行的陳結民介紹給當地官員,然后把協議遞給陳結民,說“你搞掂吧”,就拍屁股走人了。后來陳結民一個人東跑西顛,用一年時間,把那份協議變成了一座工廠。

                                 

                                  其實,李朝旺敢于這么用人也不全是因為心態好,而是沒辦法。他曾說,創業時期人就是人才,哪有這么多講究。大家只要志同道合,有沖勁兒就上位,然后再慢慢摸索、總結和進步!

                                  事實卻證明,“讓年輕人上”是對的,他們總能創造奇跡,因為他們很珍惜這種歷練,而在其他公司沒有這樣的歷練。

                                  為了讓年輕人上,李朝旺甚至主動勸退一些創業元老,包括他的哥哥李朝炳。2009年,他找到當初跟他一起打天下的李朝炳說:“哥,公司已經上市了,各方面的規范要求更高了,需要更年輕的人才,現在的銷售不像原來那樣,需要一些創新的玩法,而這些新潮的銷售方式年輕人比較擅長!這之后,李朝炳退居二線。

                                  老一代讓位之后,上來的都是30歲左右的年輕人,目前已經成長為維達的中層骨干,而且非常穩定,他們的穩定則又穩定了各個渠道商。

                                  但李朝旺也不是對下屬一味放權,不加約束,他約束的手段主要是建立健全制度。

                                  首先,他在維達建立了一套涉及生產、財務、人事、管理等方面的完備制度,尤其是在上市之后,公司治理很規范。

                                  其次,他重點盯住采購部門,要求任何采購都提供三家供應商的報價,并要求采購部門負責人、競標供應商與維達簽訂一份“反商業賄賂”協議,規定前兩者若違反協議,維達將追究另一方的責任。這樣,供應商就失去了賄賂采購負責人的動力,因為它自己也會被追究責任。

                                  最后,他建立了一個獨立于其他部門的內控監察中心,該部門直接向CEO匯報,對董事會負責。內控監察團隊工作很忙,每月都會派人出差,巡查各地工廠。內部監察之外,李朝旺還從1998年開始請專業審計機構對維達進行外部審計,保障企業始終朝著健康方向發展。

                                  做最全面防范的同時,李朝旺也對下屬做最大程度的信任和包容,有高管稱,其最大的魅力就是“比較能容得下人”。

                                 

                                  2001年到2002年,一些分公司經理為了沖業績違規低價銷售,給公司造成了幾十萬元損失。總裁助理李佩蘭對此負有責任,但當她向李朝旺請罪時,李朝旺卻沒有怎么批評她,而說:“你已經知道錯了,虧了就虧了,你還比較年輕,就當買個教訓吧!

                                  類似的情況數不勝數,李朝旺經常對團隊說,“誰一出生就會,誰能一下就做正確呢?就當我們交學費了!他唯一的要求是不在同一個地方跌倒兩次,或者做事明顯有失水準。一旦出了這樣的事情,他也是不輕饒的,比如2000年,時任總經理董義平沒能完成利潤指標,有失其一貫水準,次年就被“下放”負責海外業務了。

                                  李朝旺開會時不輕易發言,也不輕易表態,但下屬都怕他,不知道他心里到底想什么。他們只知道,李董只要一發言,那就是大事,而且會直指問題的癥結。

                                  此外,維達內部也沒有“一支獨大”或“山頭林立”的現象,各股力量都比較平均,就是強勢一點的高管,也沒有影響全局的力量,而且必須依靠李朝旺的支持才能做成事情。

                                  如今,這支團隊就在那棟20多年前的舊大樓里辦公,兩個副總裁擠在一個辦公室,總監們則像其他公司的普通文員一樣坐在各自的格子間。李朝旺在接受采訪時說,擁有這支團隊是他今生最得意的成就。

                                  ◆“我每天過得小心翼翼,如履薄冰”

                                  維達是江門最大的民營企業,是當地人的驕傲,當地商人一般小富即安,李朝旺卻是其中的一個異類。但當媒體采訪他,問他如何評價那些小老板時,他卻說自己很羨慕那些人,因為人家可以把物質與享受生活結合得非常融洽,“我每天過得小心翼翼,如履薄冰!

                                 

                                  李朝旺這么講并不是矯情,好像得了便宜賣乖,而是事實確實如此。

                                  過去三十多年,李朝旺帶領維達人專注于生活用紙行業,做到業內頂尖。2007年到2014年,在生活用紙領域,維達連續8年蟬聯銷量榜第一,是高品質的象征,其衛生紙更是行業第一品牌。然而,創業至今,他卻一直飽受資金短缺之苦。

                                  前文提到,他在1993年推動維達進行股份制改革,引入當地兩家金融機構做股東,主要就是解決融資難的問題。1997年,他用“租賃合作”的模式收購湖北某國營造紙廠,此舉看上去高明,實則無奈——維達沒有那么多錢啊。有錢之后,他還是選擇買地自建工廠。1999年,從美國貝諾公司購買“維達3號”就更是驚險的一躍,要不是羊城廣告在最后關頭借給他錢,那100多萬美元的訂金就打水漂了。

                                  那時候亞洲金融危機還沒有過去,市場上資金仍然緊缺,亞洲最大的生活用紙集團APP(金光紙業)也從貝諾公司訂購了多臺高速造紙機,卻因交不起余款放棄了訂金,從而直接導致貝諾公司破產。

                                  在維達人眼中,維達永遠不會破產,因為老板什么時候都充滿信心,常對他們說,沒有解決不了的問題,只是還沒有找到解決問題的方法。然而,這背后的實情有幾個人知道,當李朝旺春風滿面笑對員工時,他的內心可能已經如臨深淵,維達歷史上就發生過差點開不出工資的危機。李朝旺之所以建立內控監察中心,以及聘請專業機構做外部審計,也是為了防止公司在財務上出現大問題,他知道,任何一次大問題都足以毀掉幾十年的基業。

                                  此外,李朝旺還必須在維達內部保持一種艱苦樸素的作風,高管團隊委屈在那棟20多年前的舊大樓里。他不能不這么做,他國內最大的對手——華商韜略(微信公眾號:hstl8888)報道企業家、恒安國際董事長許連捷也“摳門”得緊,其辦公室1998年之后就沒有裝修過,還不給高管團隊配車,連KTV都不讓去。

                                 

                                  對于李朝旺而言,資金永遠是短缺的,即便有也要優先購買原木漿和設備,因為維達的競爭對手——恒安國際和APP等也會這么做。并且,現在的形勢對維達也不利:維達和恒安國際都是香港上市公司,恒安國際的市值高達660億港元,維達的市值則只有160多億港元。在生活用紙領域,恒安國際雖然比維達起步晚,在高端市場也比不過維達,但其原紙產能已經超過維達,于2015年達到102萬噸。

                                  恒安國際比維達發展更迅猛的一個重要原因是,其早在199812月就在香港上市,而維達要到20077月才上市成功。

                                  除了資金問題,李朝旺還要確保原木漿供應,這是維達的核心競爭力。最好的原木漿都產自國外,比如智利、俄羅斯和德國。為了保障原木漿供應,李朝旺甚至將俄羅斯的原木漿供應商和德國同行SCA(愛生雅)引為股東,其中,愛生雅還是維達的第一大股東。為什么要給愛生雅那么多股份?因為愛生雅是歐洲最大森林面積所有者,擁有260萬公頃森林。

                                  將愛生雅引為第一大股東是在201312月,李朝旺主導董事會做該決策還有另一層考慮,就是向其他品類拓展,并推進維達進軍國際市場。

                                  一直以來,生活用紙都是維達的絕對主業,但伴隨市場飽和,該業務的成長空間越來越小。要想保障維達的長遠發展,必須向相關品類拓展,進軍衛生巾、紙尿褲和成人失禁用品等領域,并且后者的利潤率要大大高于生活用紙。恒安國際就是這一領域的大贏家,其品牌包括“安爾樂”、“七度空間”和“安兒樂”等,這也是其營收的主要部分,超過三分之二,另外31.4%才是生活用紙(“心相印”),而恒安的整體毛利率為47.6%,明顯高于維達的30.5%。

                                  要開拓這片高利潤市場,維達可以選擇兩條道路:一是自己從零做起,二是收購成熟品牌,李朝旺選擇了后者。20149月,維達收購愛生雅在中國內地、香港、澳門的生活用品品牌,涵蓋家居護理、嬰兒護理、女性護理及長者護理等產品,都是高端品牌,在海外很暢銷。201512月,維達則再收購愛生雅在臺灣地區、東南亞和韓國的相關品牌。也就是說,愛生雅將上述地區的生產及運營權整體轉讓給了維達,維達現在的行政總裁也是愛生雅原來的高管麥燾(Johann Christoph MICHALSKI,2015101日到現),李朝旺則擔任董事會主席。

                                  財報顯示,這番布局之后,該業務在維達整體營收中的占比,已由2014年的1.4%,上升到2015年的3.5%。成績固然值得肯定,但與同行相比仍有巨大差距,顯然,維達人還有漫長的路要走。

                                 

                                  對于維達當前面臨的形勢,李朝旺雖然壓力山大,但仍表現出篤定與信心。他說:“企業競爭是一場長跑,不是短跑,不可能一直跑第一;長跑運動有的時候慢一些,有時就快一些,那是正常的。至于哪個時間慢一點,哪個時間快一點,就以自己的時間、能力、情況來決定。關鍵是誰能最后跑到第一!

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